Старт 2026 года принес российскому сектору малого и среднего предпринимательства (МСП) преимущественно мрачные настроения. Недавний опрос, охвативший тысячу руководителей и владельцев бизнеса, показал, что 61% из них отмечают явное усложнение работы и видят признаки кризиса. Четверть опрошенных (25%) оценивают положение дел настолько критически, что используют для его описания слова «катастрофа» и «гибель», порой прибегая даже к ненормативной лексике.
Если рассматривать оценки детальнее, то самой частой характеристикой текущей ситуации стали термины «кризис» и «ухудшение условий» — так ответили 36% респондентов. При этом каждый десятый бизнесмен (11%) подчеркивает, что главная причина спада кроется в растущем налоговом давлении и увеличении фискальной нагрузки.
Подобный экономический фон неизбежно сказывается на психологическом состоянии деловой среды. Почти две трети представителей сектора (63%) признаются, что ведение бизнеса сейчас сопровождается постоянным стрессом, напряжением и чувством тревоги. Сохранять хладнокровие и уверенность в завтрашнем дне удается лишь 29% руководителей, а незначительная доля в 4% испытывает абсолютное безразличие к происходящему на рынке.
Прогнозы бизнеса на обозримое будущее также лишены оптимизма. Почти половина респондентов (48%) морально готовится к тому, что в ближайшие двенадцать месяцев дела их компаний пойдут хуже. Сохранения статуса-кво без резких взлетов и падений ожидают 28% предпринимателей, и только 16% сохраняют надежду на то, что ситуация изменится в лучшую сторону.
Высокий уровень неопределенности заставляет компании кардинально пересматривать подход к стратегии — горизонт планирования стремительно сужается. Более половины представителей малого и среднего бизнеса (56%) признались, что могут выстраивать реалистичные планы максимум на полгода вперед. Практически каждый пятый (18%) и вовсе отказался от попыток прогнозировать будущее своей компании. Выстраивать бизнес-стратегию на целый год вперед сегодня рискуют лишь 6% предпринимателей.
Тревога часто маскируется под ответственность и продуманность, но на деле ворует энергию, ломает сон, превращает работу в марафон тревожных сценариев и годами держит в хроническом стрессе. В этом тексте разбираюсь, как отличить тревожность от здорового продуманства, как она бьёт по результативности и что реально помогает держать её под контролем.
Как я понял, что я тревожник
Долгое время я считал себя просто ответственным человеком, который любит всё контролировать и не оставлять хвостов. Потом поймал себя на том, что живу в режиме постоянного внутреннего ЧС: когда любой нерешенный вопрос превращается в мысленный сериал, который крутится в голове до изнеможения.
При этом я живу, как многие предприниматели: рабочая неделя легко превращается в 6–7 дней, по много часов в день, сложные проекты, ответственность перед командой и клиентами. На этом фоне тревога сначала кажется полезным ускорителем, но в какой-то момент обнаруживаешь, что просто шарашишь на кортизоле и кофеине, а неожиданные бытовые неурядицы начинают ощущаться как катастрофа вселенского масштаба.
В какой‑то момент стало очевидно: либо я научусь управлять тревогой, либо она продолжит управлять мной. Так начался мой личный квест: разобраться, где я продуманный человек, а где уже тревожник, который прожигает свою энергию на выдуманные сценарии и контроль мнений.
Маркер тревожника или ответственность?
Самый яркий маркер тревожника – неспособность оставить вопрос нерешённым. Если есть конфликт, рабочая проблема, подвисшая переписка, меня буквально физически крутит, пока я не разберусь здесь и сейчас. Казалось бы, решать проблемы своевременно – признак ответственного человека. Но в жизни мы не можем одним махом разгрести сразу все навалившиеся вопросы.
Я заметил, что люди, которые здоровее обходятся с тревогой, умеют брать паузы. Они могут честно сказать: «Давайте вернёмся к этому завтра» и вписать проблему в расписание. Тревожный человек паузы себе не даёт – лезет решать всё и сразу, даже если объективно сделать ничего сейчас не может.
Один из моих частых триггеров – письма из налоговой. Раньше вместо простого планирования – «завтра в 11:00 у меня будет окно, и я с этим разберусь» – мой мозг начинал проигрывать бесконечные варианты: вдруг там штраф, проверка, ошибка. В итоге появлялись десятки сценариев – и ни одного реального действия.
Если вы тоже ненавидите подвешенные вопросы и стремитесь закрыть их любой ценой, вы очень близки к клубу тревожников.
Осознанность обычного человека
Осознанность сейчас в моде. Красиво звучит: «быть здесь и сейчас». На практике для тревожника это часто выглядит так: сел медитировать – через две минуты мысленно читаешь комментарий клиента, через пять минут обсуждаешь в голове проект, через десять репетируешь разговор с налоговой.
Я честно принял, что вряд ли достигну идеальной осознанности. И вывел для себя простую формулу: если сейчас не занимаюсь работой – не думаю о ней; если сейчас не решаю семейный конфликт – не проигрываю его по ролям в голове. Бывает сложно не улетать за мыслями, но можно натренироваться возвращать себя в момент.
Тревожный человек всегда упускает настоящее, он живёт либо в прошлом, где надо было сделать иначе, либо в будущем, где всё пойдёт не так. В итоге вместо реального шага мы проигрываем десятки виртуальных, и каждый из них съедает кусок энергии. Там, где обычный человек тратит условный X усилий, тревожник может сжечь 3X–5X на те же самые задачи. Поэтому так важно научиться себя тормозить перед очередным разгоном возможных вариантов развития событий.
Тревога – это как быть под чем-то
Тревогу я воспринимаю как некое измененное состояние сознания. Можно долго быть в ровном настроении, работать, радоваться жизни, пока не прилетит триггер. Письмо из налоговой, личная проблема, беда с близкими – что угодно.
И вот запускается тревожный механизм, и уже любая дополнительная проблема воспринимается как угроза выживанию. Даже мелочи, которые в спокойном состоянии вы бы не заметили, начинают ощущаться как череда неудач. Тревога работает каскадно. Если тело и психика устали – физически, эмоционально – каждая новая неурядица воспринимается как кирпич на уже перегруженную голову.
Чем себе помочь в таком состоянии? Банально, но сфокусироваться на хорошем и безопасном. Я, например, на планёрках иногда прямо говорю: «Ребята, давайте сначала хорошие новости». Понимаю, что сил на негатив сейчас мало, и если начать с плохого, мозг улетит в очередной тревожный штопор.
От тревоги к хроническому стрессу
Длительное тревожное состояние почти всегда заканчивается одинаково: хронический стресс, хроническая усталость, тело выжато как лимон. Кортизол не возникает из ниоткуда и не исчезает за пять минут.
Я не психолог, я человек, который много лет работает по много часов и регулярно наблюдает у себя один и тот же цикл: длинный период работы на повышенном напряжении, обвал сил, раздражительность, ощущение, что любая мелочь может меня добить.
Чем дольше вы находитесь в состоянии тревоги, тем сложнее из неё выбираться, и в какой‑то момент она становится повседневным фоном. Конечно, до такого истощения лучше себя не доводить – это не только в разы снижает вашу эффективность, но и грозит надолго выбить из всех личных и рабочих процессов.
Закон Йеркса–Додсона: баланс стресса и продуктивности
Есть хороший научный ориентир – закон Йеркса–Додсона. Если сильно упрощать, он говорит о том, что наша результативность связана с уровнем возбуждения – мотивации, волнения, того самого внутреннего подъёма.
В состоянии апатии продуктивность нулевая, а в состоянии умеренного волнения – максимальная, мы включаемся, собираемся, успеваем больше. Но вот дальше, когда тревога растёт и становится хронической, результативность резко падает. Мы уже не работаем – мы живём в режиме внутреннего сериала «что может пойти не так».
Очень характерная ловушка тревожников: ощущение продуктивности. Иногда нам кажется, что мы так много всего продумали, так устали, а значит, хорошо поработали. По факту можно легко провести 10‑часовой рабочий день, из которых 6 часов уйдут на раскручивание тревожных сценариев, а 4 – на реальную работу. Эффективность в итоге равна этим четырём часам, а не субъективному чувству загруженности.
Продуктивная и контрпродуктивная тревога
Самая полезная для меня классификация тревоги – деление на продуктивную и контрпродуктивную.
Продуктивная тревога – это по сути нормальное продумывание реальных событий. Вам нужно выйти из дома, вы вспоминаете про ключи от квартиры и машины, документы, маршрут. Прокручиваете A, B, C – и это помогает не забыть важное, это здоровый контроль ситуации.
Контрпродуктивная тревога начинается, когда вы всё ещё сидите дома и уже думаете: «А если машину поцарапали? А если её эвакуировали?». Это придумывание проблем с ничтожной или невысокой вероятностью, которые в голове занимают больше места, чем сами действия. Это про гиперконтроль и иллюзию, что мы можем предусмотреть любые обстоятельства в жизни и заранее подготовиться.
Ключевой навык, который мне пришлось долго прокачивать, – вносить тревогу в расписание. Случается проблема, происходит что-то неожиданное – и вместо нагнетания контрпродуктивной тревоги я спокойно планирую дату и время, когда займусь возникшим вопросом. До этого момента мозгу официально запрещено гонять эту тему.
На практике это не волшебство и не переключатель, но если системно тренировать этот подход, жизнь действительно меняется. Вы перестаёте жить в режиме постоянного фона тревоги и начинаете думать о проблемах тогда, когда реально можете что‑то с ними делать.
ТОП-3 тревожных убеждения
За годы работы и после прочтения множества книг про тревогу я выделил три основных тревожных убеждения, которые съедают энергию и мешают действовать. Замечаю их у себя и слышу похожие истории от друзей и коллег.
Первое – «Что если я недостаточно хорош?»
Это попытка контролировать мнение окружающих. Особенно если вы работаете с людьми и клиентами, мозг бесконечно задаёт вопросы: «Доволен ли клиент? Не думает ли он, что я сделал мало?». Клиент может быть абсолютно лоялен, а вы уже дорисовали себе картину недовольства, сделали лишние движения, написали лишние сообщения. Это чистая потеря энергии.
Второе – «Произойдёт что-то плохое».
Реклама точно не выстрелит, штраф обязательно придёт, проект сорвётся – подставьте своё. Да, негатив иногда случается, но установка «всё точно пойдёт плохо» сливает ресурс на нагнетание ужасов и оставляет очень мало сил на продуктивные действия, от которых в конечном счете зависит ваш результат и успех.
Третье – «Я не справлюсь».
Разрушительное ощущение, что недотягиваешь, что клиенты оценят работу низко, что у тебя не получится. На фоне измотанности и больших задач это убеждение легко становится фоновой пластинкой, которая играет каждый день и подтачивает уверенность.
Самое важное – услышать установки внутри себя. Когда понимаешь, что эти убеждения – не факты, а всего лишь голоса твоей тревоги – с ними можно работать. Иногда достаточно выписать их и эмоции, которые они вызывают, на бумаге и начать ловить себя в моменте.
Один из моих свежих примеров – сделка по продаже квартиры. Всё было подготовлено, оплаченные риелторы делали свое дело, мне нужно было просто прийти и подписать документы. Но внутренний тревожник всё равно пытался проконтролировать: сделал ли я достаточно, точно ли всё идёт правильно. Пришлось сознательно заставить себя ничего лишнего не предпринимать и просто молча присутствовать. Для меня это был маленький, но важный эксперимент: мир не рухнул без моего контроля.
Три метода борьбы с тревогой
Методов гораздо больше, но есть три, которые для меня оказались самыми рабочими.
1. Сместить фокус тревоги
Эту мысль хорошо доносит Марк Мэнсон в «Тонком искусстве пофигизма». Суть в том, что у нас всегда есть приоритет того, о чём мы переживаем. Если вы зациклены на работе, полезно признать: здоровье и семья стоят выше любого дедлайна. Можно сознательно перенастроить фокус и выбрать сферу, куда в данный момент продуктивнее направить внимание и переживания.
Пример грубый, но понятный: когда вы лежите с температурой 39, вас кроет, и главная задача – просто это пережить, фокус автоматически смещается. Уже не до того, чтобы отвечать на все рабочие письма. Всегда можно свериться с реальностью: что сейчас в моей жизни действительно номер один, а что нет.
2. Сильно больше отдыхать
Второй метод – радикально увеличить время отдыха и сделать его качественным. Не просто убрать привычку сидеть за ноутбуком по вечерам, а подойти к отдыху системно: регулярные отпуска, выезды за город, прогулки, дни без задач.
Раньше моя логика была простой: в будни работаю по 12 часов, в выходные отдохну. После 30 эта схема ломается. Помимо работы у большинства появляются семья, ремонт, забота о здоровье близких. Когда нагрузка растёт, жить в режиме 12-часовых рабочих дней и при этом пытаться тащить все остальное – прямой путь в хроническую тревогу.
Сейчас я сознательно снижаю ежедневную нагрузку, запрещаю себе трудовые подвиги, не делаю на энтузиазме за один день то, на что адекватно потратить неделю. По выходным или полностью отдыхаю, или работаю в вялом режиме: сел с ноутбуком, ничего не пишется – ну и ладно. Парадокс, но от этого результаты растут: меньше энергии уходит на тревогу, больше – на конкретные шаги.
3. Режим, рутина, дисциплина
Третий метод – скучный, но мощный: режим. Хорошо про это пишет Хэл Элрод в «Магии утра». Если кратко: нужно рано ложиться и рано вставать, иначе, не держа режим, очень тяжело жить. Физическая активность тоже должна присутствовать ежедневно, без этого энергии будет мало.
У меня это выглядит так: 2–3 раза в неделю час игры в теннис, каждое утро зарядка и 20 минут ходьбы на беговой дорожке, в течение дня – «перекусы спортом», когда раз в час-полтора встаёшь, разминаешься, разгоняешь кровь. Плюс осознанное питание без фанатизма и попытки цифрового детокса: вечера без смартфона, больше книг, меньше бесконечной ленты. Я стараюсь держать темп 2–3 книги в месяц хотя бы за счёт 20 минут чтения перед сном.
Этот метод не даёт мгновенного эффекта. У меня ушло пару лет, чтобы более‑менее наладить режим, и то не на 100%, но примерно на 80. Если ваша текущая жизнь кардинально другая, времени уйдёт ещё больше. Зато мозг постепенно учится засыпать без трёхчасового накручивания себя и просыпаться с более ровным уровнем тревоги.
Сон – главный индикатор тревоги
Один из самых ярких показателей того, кто вы – продуман или уже тревожник, – это ваш сон.
Продуманный человек ложится спать, зная, что завтра плотный день, но не устраивает перед сном внутреннюю планёрку на два часа. Тревожник легко проводит час-два-три в кровати, прогоняя завтрашний день по минутам, моделируя сбои и придумывая, как на них реагировать.
Если вы регулярно ловите себя на таком ночном «кино», все три метода – смещение фокуса, увеличение отдыха и режим – вам нужны не теоретически, а прямо сейчас. Задача – так выстроить день, чтобы к вечеру мозг хотел одного: спать, а не обсуждать с вами завтрашние страхи.
Полезные книги по теме
За последние годы я прочитал пару десятков книг про тревогу, неврозы, эффективность и осознанность. Не все из них стоили моего внимания, но несколько стали опорными.
«Внутренняя безмятежность», Шунмио Масуно – книга дзен-буддийского монаха, которая стала для меня настольной. В моменты, когда тревога накрывает, я просто открываю её и читаю несколько преданий. Это тихое, ровное чтение, которое возвращает в состояние спокойствия.
«Магия утра», Хэл Элрод – про режим и дисциплину, которые, если внедрять их не один день, а месяцами, радикально меняют уровень тревоги.
«Лекарство от нервов», Роберт Лихи – достаточно душная, но очень полезная книга, которая системно разбирает, что такое невроз и тревога и как встроить работу с ними в обычную жизнь.
«Важные годы», Мэг Джей – о том, что в каждом возрасте у нас свой контекст и почему нельзя в 30–40 лет жить расписанием 20-летнего. Попытка сохранять юношеский режим во взрослой жизни почти гарантированно приводит к перегрузу и росту тревоги.
Как жить с тревогой, а не под ней
Тревога не делает нас плохими или слабыми. Часто она растёт из ответственности, желания всё контролировать, стремления сделать хорошо. Просто в какой‑то момент она перестаёт быть помощником и превращается во внутреннего надсмотрщика, который не замолкает. И задача не в том, чтобы перестать тревожиться – так не бывает.
Задача в другом:
отличать продуктивную тревогу от контрпродуктивной
вносить тревогу в расписание
замечать и пересобирать тревожные убеждения
радикально увеличивать отдых и снижать ежедневную нагрузку
выстраивать режим, который помогает мозгу и телу восстанавливаться
Быть продуманным – нормально. Жить в режиме хронической тревоги – нет. Если вы узнали себя в этом тексте, это уже первый шаг – вы идентифицировали собственные паттерны, а их можно менять.
Дальше всё упирается в практику: маленькие, но регулярные действия, которые возвращают вам право жить и работать без внутренней орущей сирены. А значит – сохранять энергию для реальных действий и получать от них максимум результата.
Многие пользователи уже не раз уточняли, когда в 1С Бухгалтерии добавят Декларацию по НДС в новом формате. Изначально мы ждали ее в релизе от 15 марта, но срок релиза с обновленной формой был перенесен на 26 марта 2026 года.
Новая форма утверждена Приказом ФНС от 18.12.2026 №УД-7-3/1227@ и вступает в силу с 29 марта 2026 года и применяется к отчетности по НДС за 1 квартал 2026 года.
А если понадобилось сформировать декларацию по НДС в программе еще до окончания квартала, то сделать это можно без использования помощника по НДС. Перейдите в раздел Отчеты – Регламентированные отчеты – Создать – Декларация по НДС. И в окне, где выбирается период и организация, нажмите Еще – Создать без помощника.
Начинающий руководитель часто неверно интерпретирует возможности и власть, которая ему достается после назначения на должность. А именно - начинают жить в парадигме «я начальник - ты дурак».
Но власть это не индульгенция от ошибок.
Власть вам дается для того, чтобы решать задачи бизнеса. Именно за это с вас спросят. И в этот момент никого не будет волновать, почему результат не достигнут, виновны ли в этом сотрудники или обстоятельства.
Поэтому первое, что должен понять руководитель после назначения на должность - что он отвечает за результат. И ему нужно так выстроить работу, так подобрать и обучить людей, чтобы поставленные цели достигались в заявленные сроки. Если сотрудники совершают ошибки (что нормально, безгрешных людей нет), то руководитель должен помогать им корректировать свои действия.
Когда команда увидит руководителя, который несет ответственность, она будет ему помогать. В отличие от ситуации, когда руководитель пытается крайними оставить своих подчиненных.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
За последнее время заметил одну тенденцию. У львиной доли читателей, кто яро сопротивляется научно-техническому прогрессу, присутствует праведное желание выявить специалиста, использующего ИИ-инструменты для написания текста. И в глаза сразу бросаются длинное тире, разделение на подпункты и отрицания. Ну и отменная грамматика. В чем цель от чтения? Цель — взять от текста пользу и интерес? Или прополоскать и вылить эмоции? От этого и нужно отталкиваться)
И, да, использовать ИИ — это плохо? Откуда берется этот негатив к этому? Это про что? Тут думайте сами) Ну возникает вопрос. Что эффективнее при рытье ямы — экскаватор или лопата? Как считаете?) Этот текст написан ИИ?
Работая с заказчиками — особенно с предпринимателями и экспертами — иногда, я сталкиваюсь со следующей ситуацией.
Часто клиент приходит не с идеей, он приходит с потребностью: ему нужен рекламный креатив, контент для продвижения товара или услуги. Понимает, что использование ИИ-инструментов — уже не дань моде, а реальное преимущество 🤖
С точки зрения финансов, времени, возможностей — скажем, воссоздать локацию, которую в реальности посетить сложно, дорого, а порой и попросту невозможно, учитывая, в какое время мы живём.
Осознание есть — но не всегда есть понимание, как именно это реализовать и как оно должно выглядеть.
И тут приходится включаться глубже 🔍
Чтобы клиент остался доволен.
Чтобы получился качественный продукт.
Чтобы результат не вызывал неловкости — ни у заказчика, ни у меня как специалиста.
Когда работаешь вдолгую, это по-настоящему важно 🤝
Сразу хочу отметить:
В AI-продакшене хаос на входе — это гарантированный мусор на выходе. ⚠️
Чтобы итоговый продукт выполнял свою задачу, а не оставался просто «красивой картинкой» (хотя и над картинкой нужно уметь работать — насмотренность никто не отменял 👀), необходимо выстраивать работу над идеей через чёткую структуру:
1. Продукт и боли аудитории 🎯
Сначала нужно спросить:
«Какую проблему клиента мы решаем?»
Если мы не понимаем задач целевой аудитории, даже самое технологичное видео останется цифровым шумом.
И лишь потом спрашивать:
«Какой ролик вы хотите?»
2. Контекст и каналы трансляции 📲
Рекламные креативы для трафика, короткие видео, имиджевый ролик для сайта, контент для экспертного канала — это разные задачи.
Мы сразу определяем, где и как будет публиковаться продукт.
ИИ позволяет быстро адаптировать смыслы под разные площадки, но вектор нужно выбрать «на берегу».
3. Синхронизация: референсы и кейсы 🎨
Понятия «стильно» или «футуристично» у каждого свои.
— Я показываю собственные кейсы и форматы, чтобы сформировать у клиента общую картину.
— Я прошу референсы, чтобы понять эстетику, которая ему близка.
Это снимает 95% недопониманий на этапе финального рендера.
4. Брифинг 📝
Если нет ответов на базовые вопросы брифа — значит, идея ещё не созрела для реализации.
Моя задача здесь — выступить не просто исполнителем, а продюсером, который помогает вытащить на поверхность смыслы и цели проекта.
Вот такая методология порой оказывается незаменимой при работе с клиентами, когда нужно помочь сформировать видение проекта.
Если интересно — могу поделиться кратким брифом, который использую в подобных случаях. 📄
Что-то странное начало твориться в Европе в 90-х, немецкие водилы почему-то начали массово целовать друг другу бамперы и таранить столбы. Дело было не в том, что они внезапно разучились вертеть баранку.
Всему виной были билборды, с которых на них в упор пялилась полураздетая супермодель Синди Кроуфорд, а также Клаудия Шиффер и другие супермодели.
Это была рекламная кампания нижнего белья от H&M (Эйч энд Эм). Водилы тупо залипали на нее и выпадали из реальности. Для тогдашней старушки Европы это было настолько не привычно, настолько свежо и даже дерзко, что эти многометровые постеры с Синди в труселях тупо взрывали тыквы всем водилам. Точное число ДТП никто не считал, но аварийность в той же Германии подскочила ну настолько ну жоска, что местная полиция в какой-то момент потребовала немедленно демонтировать этот разврат.
Феминистки со всей дури давай закрашивать эти плакаты, всякие мутные типы по ночам воровали их себе домой. Дошло до того, что постеры пришлось раздавать бесплатно и даже нанимать охрану, чтобы их не тырили вместе с забором.
Пресса, естественно, визжала со всех щелей, все наперебой орали, что всю когда-то нежную благопристойную Европу вдруг превратили в сплошную порнографию. Но для H&M это был просто эпический успех.
Все европейские дамы, естественно, как ошпаренные, ломанулись в магазины H&M скупать эти самые трусы. Каждая тетка хотела из средневековой карги превратиться в привлекательную самку чтобы их похотливые мужики перестали наконец пялиться на эти рекламные плакаты, и начали залипать на своих жен. В итоге, вся эта движуха с супермоделями удвоила выхлоп сети H&M.
За всем этим стоял легендарный шведский предприниматель и владелец H&M Стефан Перссон. Этот хитрый жук специально вбухивал нереальное бабло в наружку, чтобы Синди висела буквально на каждом заборе в каждом мегаполисе Европы. План был простой как две копейки: используя дерзость и хайп супермоделей, разжечь дикую истерику в прессе.
Стефан Перссон
И это действительно сработало как как саморазгоняющийся ураган. Бабло на медийный пиар H&M тогда вообще не тратила. Пресса и газетчики всё сделали сами. В итоге даже те бабы, которые вообще в глаза даже не видели эти постеры, все равно поскакали в магазы, чтобы чисто хотя-бы глянуть, что это за труселя такие, от которых вся Европа сходит с ума.
История H&M закрутилась еще в бородатом 1946-м, когда один швед по имени Эрлинг Перссон рванул в США, чтобы нащупать какие-то новые бизнес-идеи, потому что его предыдущие бизнес-мутки в Швеции почему-то больше не приносили желаемого выхлопа.
Эрлинг Перссон
В ходе этой поездки он увидел американскую модель продаж, где можно банчить шмотками супер огромными объемами по дешману. И он был ну просто в шоке от того, как дерзко они там впаривали всякие трендовые шмотки за сущие копейки.
Его до глубины души потрясла сеть Lerner Shops, где одежда продавалась не как какой-то элитный эксклюзив, а разлеталась как горячие пирожки.
Выбор завались, цены ниже плинтуса, и оборот бешеный. Ведь если толкать товар тоннами, то можно держать ценник на дне и всё равно грести бабло лопатой. В нью-йоркских магазах целая грядка сотрудников тупо стояла на кассах и только кэш принимала. Покупашки сами шуршали по вешалкам и хапали что им охота.
Короче, это был формат чисто самообслуживания, когда душные продавцы не донимают тебя тупыми вопросами в духе «чего желаете?». Ну откуда клиентульке знать, чего он хочет, если он только вошел? Он как раз и зашел, чтобы обзавестись желаниями! Ему по кайфу самому пошариться и одуплиться, на что у него глаз упадет, но эта душная дура берет выскакивает прямо у порога и устраивает допрос: «ЧО ТЕБЕ НАДО?!». Поэтому люди горели желанием НЕ заходить в такие магазы.
Ну и короче вернулся он, значит, домой и в 1947-м в городе Вестерос открыл магаз Hennes (что по-ихнему значит «её»).
1947 первый магазин в Вестеросе
Название выбрал не от балды, а потому что еще в Штатах он прочухал тему, что бабские отделы всегда забиты под завязку, а в мужских почему-то всегда шаром покати, полтора калеки бродят.
А чтобы навести кипиша на открытии, он закинул рекламку в газету, мол цены вообще не кусаются, и всем, кто стоял в очереди вручали свежесрезанную розу. В день открытия первый магаз вызвал какой-то нереальный ажиотаж среди дам.
Внутри первого магазина
Концептуёвичка формата: масс-маркет-самооблсуживайзинг для Швеции тогда стала настоящим откровением. Бешеный оборот и копеечная наценка позволили ему банчить женской одеждой чуть-ли не на 40% дешевле остальных. Идея, что шмотки, это как-бы скоропортящийся товар, зашла покупашкам вообще на ура.
С такой стратегией он, конечно, поднимал выхлопа меньше с каждой шмотки, но за счет диких объемов общая прибыль росла как на дрожжах. Перссон мог заказывать одежду напрямую у шведских фабрик без всяких накруток и посредников.
Плюс он следил, чтобы шмотки были по последнему писку моды. Его целью было продавать вещи девчонкам, которые, как он сам выразился, «не хотят выглядеть как их мамаши».
Дальше Эрлинг начал активно плодить точки в других городишках. И когда стало ясно, что бизнес-модель фурычит и приносит бабло в любых локациях, он наконец решил забуриться в столицу. И в 1952-м он открыл первый магаз в Стокгольме.
Открытие магазина в Стокгольме 1952
После 20 лет активного роста, в 1968 году, Эрлинг Перссон взял, да и выкупил старый магаз Мауриц, который вообще-то промышлял снарягой для охоты и рыбалки. Но зато у них была ну очень козырная локация возле площади Сергельс-Торг. И до кучи за счет них можно было расширить ассортимент мужским шмотом. Название Hennes («её») мешало бы банчить вещами для мужиков. Поэтому Эрлинг пристегнул слово Mauritz к своему названию, так и получилось Hennes & Mauritz.
На фото запечатлен исторический момент ребрендинга: 1968 год, когда шведская сеть Hennes превратилась в H&M.
Поколение беби-бумеров с их растущими зарплатами и дикая мода на всё молодежное создали ну просто неисчерпаемый спрос. Бизнес-модель с агрессивным демпингом и самообслуживанием зашла на ура и в других странах. Перссон наплодил еще точки в Норвегии и Дании.
Он, кстати, был уверен, что надо приземляться только на самые топовые локации, там, где крутится кэш и двигаются людские массы с баулами, то есть на главных торговых улицах. При этом он принципиально не скупал недвижку в собственность, рассуждая так, что шмотки переместить-же проще, чем целое здание. А вдруг ты купишь протухшую локацию, и потом из нее потом никогда не выползешь.
К 1969 году экспансия неслась на всех парах, фурычило уже 42 магаза. Только семейного кэша на такой супер агрессивный захват рынков уже не хватало. Чтобы насуетить бабла в 1974 году Эрлинг заскочил на IPO на Стокгольмскую биржу. И за счет этого привлек около 60 мультов крон, что было огромными бабками. Семейство Перссонов сразу влетело в список богатейших людей Швеции. А магазины тогда переименовали в H&M.
На этом снимке Эрлинг Перссон (слева) и его сын Стефан (в центре).
В 1976 году уже сын Эрлинга, Стефан Перссон, берет и решает штурмовать Лондон и открывает первый британский H&M на Риджент-стрит. Он метил четко в молодежь, но англичане поначалу вообще не догнали прикола и не спешили покупать шмот. Шведский дизайн казался им какой-то унылой скучняшкой из какой-то непонятной страны.
Тогда Стефан провернул гениальную многоходовочку. Он навел суету через лютую рекламную кампанию. Он давай халяву всем раздавать пластинки группы ABBA прямо на открытии магаза. А ABBA тогда как раз гремела на всю катушку после победы на Евровидении. Это был просто пушечный мув, ведь их музло ассоциировалось с яркостью, молодостью и хайпом.
В итоге это тут-же вылилось в гигантскую очередь, и сработал эффект толпы. Очередь за халявными винилами создала иллюзию колоссального спроса на шмотки. Остальные прохожие видели этот кипиш, и заскакивали тоже глянуть, и бренд мгновенно стал узнаваемым среди лондонской молодежи того времени.
Очередь в Лондоне
После этого триумфа Стефан окончательно вкурил, чтобы успешно толкать дешманское тряпье, нужно в обяз юзать звезд мирового масштаба и создавать вокруг вещей некую ауру эксклюзивности.
А в 1982 году 35-летний Стефан Перссон берет и запрыгивает в кресло генерального директора. Он официально сменил своего отца Эрлинга на этом троне.
Стефан
После того как Стефан Перссон встал у руля, он начал агрессивно захватывать остальные европейские столицы. Стефан был прям одержим внешним видом своих магазинов. Он установил жёсткие стандарты чистоты и порядка.
До 80-х шмотки в магазинах просто валялись в корзинах, где покупашки ну типа рылись в них как в каком-то мусоре. Вид был так себе. Теперь же Стефан всех озадачил, каждая вещь должна была висеть строго на расстоянии прям ровно в два пальца друг от друга. Он требовал, чтобы полы натирали до блеска, и запретил продавцам просто стоять. Теперь они обязаны были постоянно бегать и поправлять вешалки. Он лично мотался по точкам с проверками.
— «Кстати, как вам мой абрикос?»
В итоге H&M стал выглядеть как самый вылизанный и организованный бренд в масс-маркете. Магазины начали воспринимать как элитные бутики, хотя ценники там были вообще никакусенькие. Но главным апгрейдом при Стефане стало внедрение концептуёвины Fast Fashion — «быстрая мода», которая снесла всем кукушку.
Стефан буквально подсадил весь мир на иглу ультрадешевого тряпья H&M, копируя подиумные тренды. Эта идея залезла ему в голову в 1980-м, когда он, как и его батя, тоже погнал в США, чтобы тоже нарыть какие-то свежие идеи. Там он заметил зарождение концепции быстрой моды в сетях типа The Gap и Limited. А тогда H&M фурычил как обычный магаз: всего две коллекции в год и долгое нудное планирование.
Стефан заметил, что американцы относятся к шмоткам как к скоропортящимся продуктеичкам, типа молока или газет. Он понял, что, если товар свежий, люди гребут его не глядя.
В итоге в 1982-м он забодяжил в Стокгольме собственный отдел дизайнеров. И нанял туда целую грядку молодых профи, которые охотились за трендами в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Они ошивались на показах, воровали идеи высокой моды и перерисовывали их для масс-маркета. Пока какая-нибудь Prada чесалась по полгода, похожее пальто уже сто лет как висело на вешалке в H&M. Вместо 2 раз в год, H&M стала обновлять коллекции аж по 10-20 раз в год.
H&M работает как скоростной склад. Они выставляют товар прям молниеносно. Товар завозят в магаз огромными партиями, но не вываливают всё сразу, а крошат на десятки мелких подборок и меняют их каждые две недели, переодевая манекены. Так создается иллюзия ультрабыстрого обновления.
Такой движ вызывает у покупателей чувство острого дефицита, сегодня увидел крутую футболку, а завтра ее уже может уже и не быть. Это порождает страх упущенной выгоды. Поэтому люди перестают откладывать покупку на потом и начинают затариваться прям сразу, даже не дожидаясь скидок.
Благодаря этому выхлоп у H&M был на 30–40% больше, чем у обычных магазов, которые вынуждены были устраивать распродажи, чтобы слить свое старое протухшее тряпье за гроши.
Покупашка привыкает, что поход в H&M, это всегда охота за какими-то ништяками. И люди, как конченные наркалыги, возвращаются в магаз снова и снова. И СНОВА! Чтобы прочекать свежачок. Вместо привычного «раз в месяц» они стали заглядывать туда на постоянке как за хлебом или молоком. Модные дома, понятное дело, были в ярости, но поделать ничего не могли.
Переход на быструю моду превратил H&M из семейного бизнеса в глобального монстра. Сеть давай расти с пугающей скоростью. Они плодили аж по 100-300 магазов каждый год.
В 1992 году Стефан ввел жесткий дресс-код для персонала H&M и обязательный ритуал приветствия каждого зашедшего клиентика. От персонала требовали жоска пялиться прямо в глаза клиенту и выдавать максимально искреннюю лыбу, даже не отрываясь от основной работы, чтобы клиентульки от этого славливали хорошую эмоцию и следовательно чаще клевали на спонтанные покупки.
Продавцам приходилось имитировать радость сотни раз на дню под страхом штрафных санкций. Ведь тайный покупатель мог легко спалить того, недостаточно широко лыбится или вовсе злостного неулыбальщика. А если план продаж летел в трубу, виноватым могли выставить того, кто мало улыбался.
Стефан Персон у первого магазина в Париже в 1998 году
На утренних летучках всех заставляли шуметь, скакать и изображать дикое веселье, что многим работникам напоминало какое-то сектантство.
Стефан очень долго очковал заходить на рынок США, ведь там скопилось уже целое кладбище европейских контор типа Marks and Spencer, которые там благополучно загибались.
Только в 2000 году он открыл флагманский магаз на Пятой авеню в Нью-Йорке. И врубил свою фирменную стратегию, создав искусственный дефицит и дикий хайп.
Первый H&M в США в Нью-Йорке.
Как обычно, за пару дней до открытия, на Пятой авеню выкатили тизеры с ну просто экстремально низкими ценниками на ключевые вещи, например, кожаные штаны по цене обычных джинсов, чтобы покупашки словили шок, ведь когда ты видишь дорогущую на вид вещь, но с крохотным ценником, это выглядит как опечатка какая-то.
А еще H&M расставили своих людей в очередь, чтобы имитировать очередь еще до того, как она возникнет сама собой. Потому что в Нью-Йорке очередь на Пятой авеню, это главный показатель крутости. Прохожие видели толпу и давай к ней подсасываться, даже не вкуривая, что там вообще толкают, боясь прошляпить что-то важное.
H&M в Нью-Йорке внутри в 2000 году
В догонку Стефан специально распорядился оставить магаз полупустым, чтобы всем казалось, будто товар все хапают за обе щеки и типа надо тоже срочно хватать, пока окончательно все не разобрали.
В итоге в день открытия очередь растянулась на несколько кварталов, а американская пресса сравнивала приход шведов с «британским вторжением» в музыке. Народ подорвался массово скупать шмотки H&M.
Толпы людей выстроились в очередь за покупками в новом магазине H&M на Манхэттене
Американцы привыкли к сезонным коллекциям раз в три месяца, а H&M, благодаря своей хитровыдуманной концептуёвине, плодили новинки каждый божий день. Это заставляло людей заходить в магаз снова и снова, боясь проворонить свежачок.
После этого Стефан начал стремительную колонизацию торговых центров по всей Америке, открывая десятки магазов в год.
В 2003 году Стефан взял и уболтал самого влиятельного и пафосного дизайнера в мире Карла Лагерфельда и креативного директора Chanel на коллабу с H&M.
Карл Лагерфельд
Карл всегда был тем еще эксцентриком и обожал ломать правила. Когда ему предложили замутить коллекцию для простых смертных, он такой — «О! А это прикольно!»
В итоге лицо Карла красовалось на каждом билборде. Это выглядело так, будто Бог вдруг спустился с Олимпа к народу.
Это создавало лютый визуальный шок. У покупашек в башке сразу срабатывал импульс: «Если даже Бог подиума таскает это за копейки, то и я буду выглядеть как крутой перец, потратив всего двадцатку баксов».
И тут Стефан снова врубил свою тактику искусственного голода. И вот, когда 12 ноября 2004 года коллекцию наконец выкатили, у людей просто сорвало крышу. В Нью-Йорке и в Париже народ давай занимать очереди за 15–20 часов до открытия. Когда двери распахнулись, толпа буквально снесла охрану. Люди гребли всё подряд, даже не глядя на размеры.
Пальто от Лагерфельда выставили всего за 100 баксов, хотя его вещи в бутиках стоили аж целых три штукаря зелени и выше.
Пресса смаковала случай, когда две какие-то тетки в прямом смысле разорвали блейзер пополам, потому что ни одна из них не хотела отпускать добычу. Вешалки пустели ну просто в считанные секунды. Выручка за день побила все рекорды
В крупных городах всю коллекцию размотали всего за 20–30 минут. А уже через час те же самые шмотки всплыли на eBay с ценником в 5–10 раз выше. Лагерфельд был недоволен этим, ведь он-то хотел сделать свою одежду массовой, а в итоге она все равно осталась дефицитом.
Зато Стефан ликовал, ведь бренд H&M в газетных заголовках стоял в одном ряду с Chanel. Навар с продаж был делом десятым. Главным профитом, согласно книге «The Big Boss», стал халявный пиар во всех мировых СМИ, который оценили в сотни миллионов долларов.
Ради дефицита H&M даже сжигает свою собственную непроданную одежду целыми тоннами, на мусоросжигательном заводе. Ну или просто режут бритвой всю одежду и выкидывают огромными баулами на мусорку. Иначе распродажи с огромными скидками в 70-90% обесценят имидж и приучат покупашек никогда не покупать вещи за полную цену.
Если, допустим, выбросить на рынок 100 миллионов футболок по одному баксу, то люди перестанут покупать новые коллекции за $15. Сжигание помогает поддерживать дефицит бренда.
Критики высокой моды атакуют Стефана за то, что дешевая одежда убивает моду, и обесценивает саму суть дизайна. Однажды журналист Forbes спросил его мол, разве вам не стыдно, что вы обесцениваете индустрию моды, превращая работу дизайнеров в одноразовую? На что Стефан ответил мол
— «Стыдно должно быть за высокую цену при плохом качестве, а не за низкую цену при хорошем дизайне. Если вы можете продать отличную вещь за 15 долларов и при этом заработать, то вы гений, если вы продаете её за 500 долларов только ради логотипа, то вы мошенник».
Мои истории обычно набирают много просмотров, но выхлоп на донышке, а труды титанические. Чтобы я не сдулся и продолжал дальше радовать вас историями о разных компаниях в такой же подаче, подпишитесь пожалуйста в телеграм или Max.
