Чтобы получился качественный продукт.

Чтобы результат не вызывал неловкости — ни у заказчика, ни у меня как специалиста.

Когда работаешь вдолгую, это по-настоящему важно 🤝

Сразу хочу отметить:

В AI-продакшене хаос на входе — это гарантированный мусор на выходе. ⚠️

Чтобы итоговый продукт выполнял свою задачу, а не оставался просто «красивой картинкой» (хотя и над картинкой нужно уметь работать — насмотренность никто не отменял 👀), необходимо выстраивать работу над идеей через чёткую структуру:

1. Продукт и боли аудитории 🎯

Сначала нужно спросить:

«Какую проблему клиента мы решаем?»

Если мы не понимаем задач целевой аудитории, даже самое технологичное видео останется цифровым шумом.

И лишь потом спрашивать:

«Какой ролик вы хотите?»

2. Контекст и каналы трансляции 📲

Рекламные креативы для трафика, короткие видео, имиджевый ролик для сайта, контент для экспертного канала — это разные задачи.

Мы сразу определяем, где и как будет публиковаться продукт.

ИИ позволяет быстро адаптировать смыслы под разные площадки, но вектор нужно выбрать «на берегу».

3. Синхронизация: референсы и кейсы 🎨

Понятия «стильно» или «футуристично» у каждого свои.

— Я показываю собственные кейсы и форматы, чтобы сформировать у клиента общую картину.

— Я прошу референсы, чтобы понять эстетику, которая ему близка.

Это снимает 95% недопониманий на этапе финального рендера.

4. Брифинг 📝

Если нет ответов на базовые вопросы брифа — значит, идея ещё не созрела для реализации.

Моя задача здесь — выступить не просто исполнителем, а продюсером, который помогает вытащить на поверхность смыслы и цели проекта.

Вот такая методология порой оказывается незаменимой при работе с клиентами, когда нужно помочь сформировать видение проекта.

Если интересно — могу поделиться кратким брифом, который использую в подобных случаях. 📄

Всему виной были билборды, с которых на них в упор пялилась полураздетая супермодель Синди Кроуфорд, а также Клаудия Шиффер и другие супермодели.

Эту историю можно посмотреть на ютубе.

Это была рекламная кампания нижнего белья от H&M (Эйч энд Эм). Водилы тупо залипали на нее и выпадали из реальности. Для тогдашней старушки Европы это было настолько не привычно, настолько свежо и даже дерзко, что эти многометровые постеры с Синди в труселях тупо взрывали тыквы всем водилам. Точное число ДТП никто не считал, но аварийность в той же Германии подскочила ну настолько ну жоска, что местная полиция в какой-то момент потребовала немедленно демонтировать этот разврат.

Феминистки со всей дури давай закрашивать эти плакаты, всякие мутные типы по ночам воровали их себе домой. Дошло до того, что постеры пришлось раздавать бесплатно и даже нанимать охрану, чтобы их не тырили вместе с забором.

Пресса, естественно, визжала со всех щелей, все наперебой орали, что всю когда-то нежную благопристойную Европу вдруг превратили в сплошную порнографию. Но для H&M это был просто эпический успех.

Все европейские дамы, естественно, как ошпаренные, ломанулись в магазины H&M скупать эти самые трусы. Каждая тетка хотела из средневековой карги превратиться в привлекательную самку чтобы их похотливые мужики перестали наконец пялиться на эти рекламные плакаты, и начали залипать на своих жен. В итоге, вся эта движуха с супермоделями удвоила выхлоп сети H&M.

За всем этим стоял легендарный шведский предприниматель и владелец H&M Стефан Перссон. Этот хитрый жук специально вбухивал нереальное бабло в наружку, чтобы Синди висела буквально на каждом заборе в каждом мегаполисе Европы. План был простой как две копейки: используя дерзость и хайп супермоделей, разжечь дикую истерику в прессе.

И это действительно сработало как как саморазгоняющийся ураган. Бабло на медийный пиар H&M тогда вообще не тратила. Пресса и газетчики всё сделали сами. В итоге даже те бабы, которые вообще в глаза даже не видели эти постеры, все равно поскакали в магазы, чтобы чисто хотя-бы глянуть, что это за труселя такие, от которых вся Европа сходит с ума.

История H&M закрутилась еще в бородатом 1946-м, когда один швед по имени Эрлинг Перссон рванул в США, чтобы нащупать какие-то новые бизнес-идеи, потому что его предыдущие бизнес-мутки в Швеции почему-то больше не приносили желаемого выхлопа.

В ходе этой поездки он увидел американскую модель продаж, где можно банчить шмотками супер огромными объемами по дешману. И он был ну просто в шоке от того, как дерзко они там впаривали всякие трендовые шмотки за сущие копейки.

Его до глубины души потрясла сеть Lerner Shops, где одежда продавалась не как какой-то элитный эксклюзив, а разлеталась как горячие пирожки.

Выбор завались, цены ниже плинтуса, и оборот бешеный. Ведь если толкать товар тоннами, то можно держать ценник на дне и всё равно грести бабло лопатой. В нью-йоркских магазах целая грядка сотрудников тупо стояла на кассах и только кэш принимала. Покупашки сами шуршали по вешалкам и хапали что им охота.

Короче, это был формат чисто самообслуживания, когда душные продавцы не донимают тебя тупыми вопросами в духе «чего желаете?». Ну откуда клиентульке знать, чего он хочет, если он только вошел? Он как раз и зашел, чтобы обзавестись желаниями! Ему по кайфу самому пошариться и одуплиться, на что у него глаз упадет, но эта душная дура берет выскакивает прямо у порога и устраивает допрос: «ЧО ТЕБЕ НАДО?!». Поэтому люди горели желанием НЕ заходить в такие магазы.

Ну и короче вернулся он, значит, домой и в 1947-м в городе Вестерос открыл магаз Hennes (что по-ихнему значит «её»).

Название выбрал не от балды, а потому что еще в Штатах он прочухал тему, что бабские отделы всегда забиты под завязку, а в мужских почему-то всегда шаром покати, полтора калеки бродят.

А чтобы навести кипиша на открытии, он закинул рекламку в газету, мол цены вообще не кусаются, и всем, кто стоял в очереди вручали свежесрезанную розу. В день открытия первый магаз вызвал какой-то нереальный ажиотаж среди дам.

Концептуёвичка формата: масс-маркет-самооблсуживайзинг для Швеции тогда стала настоящим откровением. Бешеный оборот и копеечная наценка позволили ему банчить женской одеждой чуть-ли не на 40% дешевле остальных. Идея, что шмотки, это как-бы скоропортящийся товар, зашла покупашкам вообще на ура.

С такой стратегией он, конечно, поднимал выхлопа меньше с каждой шмотки, но за счет диких объемов общая прибыль росла как на дрожжах. Перссон мог заказывать одежду напрямую у шведских фабрик без всяких накруток и посредников.

Плюс он следил, чтобы шмотки были по последнему писку моды. Его целью было продавать вещи девчонкам, которые, как он сам выразился, «не хотят выглядеть как их мамаши».

Дальше Эрлинг начал активно плодить точки в других городишках. И когда стало ясно, что бизнес-модель фурычит и приносит бабло в любых локациях, он наконец решил забуриться в столицу. И в 1952-м он открыл первый магаз в Стокгольме.

После 20 лет активного роста, в 1968 году, Эрлинг Перссон взял, да и выкупил старый магаз Мауриц, который вообще-то промышлял снарягой для охоты и рыбалки. Но зато у них была ну очень козырная локация возле площади Сергельс-Торг. И до кучи за счет них можно было расширить ассортимент мужским шмотом. Название Hennes («её») мешало бы банчить вещами для мужиков. Поэтому Эрлинг пристегнул слово Mauritz к своему названию, так и получилось Hennes & Mauritz.

Поколение беби-бумеров с их растущими зарплатами и дикая мода на всё молодежное создали ну просто неисчерпаемый спрос. Бизнес-модель с агрессивным демпингом и самообслуживанием зашла на ура и в других странах. Перссон наплодил еще точки в Норвегии и Дании.

Он, кстати, был уверен, что надо приземляться только на самые топовые локации, там, где крутится кэш и двигаются людские массы с баулами, то есть на главных торговых улицах. При этом он принципиально не скупал недвижку в собственность, рассуждая так, что шмотки переместить-же проще, чем целое здание. А вдруг ты купишь протухшую локацию, и потом из нее потом никогда не выползешь.

К 1969 году экспансия неслась на всех парах, фурычило уже 42 магаза. Только семейного кэша на такой супер агрессивный захват рынков уже не хватало. Чтобы насуетить бабла в 1974 году Эрлинг заскочил на IPO на Стокгольмскую биржу. И за счет этого привлек около 60 мультов крон, что было огромными бабками. Семейство Перссонов сразу влетело в список богатейших людей Швеции. А магазины тогда переименовали в H&M.

В 1976 году уже сын Эрлинга, Стефан Перссон, берет и решает штурмовать Лондон и открывает первый британский H&M на Риджент-стрит. Он метил четко в молодежь, но англичане поначалу вообще не догнали прикола и не спешили покупать шмот. Шведский дизайн казался им какой-то унылой скучняшкой из какой-то непонятной страны.

Тогда Стефан провернул гениальную многоходовочку. Он навел суету через лютую рекламную кампанию. Он давай халяву всем раздавать пластинки группы ABBA прямо на открытии магаза. А ABBA тогда как раз гремела на всю катушку после победы на Евровидении. Это был просто пушечный мув, ведь их музло ассоциировалось с яркостью, молодостью и хайпом.

В итоге это тут-же вылилось в гигантскую очередь, и сработал эффект толпы. Очередь за халявными винилами создала иллюзию колоссального спроса на шмотки. Остальные прохожие видели этот кипиш, и заскакивали тоже глянуть, и бренд мгновенно стал узнаваемым среди лондонской молодежи того времени.

После этого триумфа Стефан окончательно вкурил, чтобы успешно толкать дешманское тряпье, нужно в обяз юзать звезд мирового масштаба и создавать вокруг вещей некую ауру эксклюзивности.

А в 1982 году 35-летний Стефан Перссон берет и запрыгивает в кресло генерального директора. Он официально сменил своего отца Эрлинга на этом троне.

После того как Стефан Перссон встал у руля, он начал агрессивно захватывать остальные европейские столицы. Стефан был прям одержим внешним видом своих магазинов. Он установил жёсткие стандарты чистоты и порядка.

До 80-х шмотки в магазинах просто валялись в корзинах, где покупашки ну типа рылись в них как в каком-то мусоре. Вид был так себе. Теперь же Стефан всех озадачил, каждая вещь должна была висеть строго на расстоянии прям ровно в два пальца друг от друга. Он требовал, чтобы полы натирали до блеска, и запретил продавцам просто стоять. Теперь они обязаны были постоянно бегать и поправлять вешалки. Он лично мотался по точкам с проверками.

В итоге H&M стал выглядеть как самый вылизанный и организованный бренд в масс-маркете. Магазины начали воспринимать как элитные бутики, хотя ценники там были вообще никакусенькие. Но главным апгрейдом при Стефане стало внедрение концептуёвины Fast Fashion — «быстрая мода», которая снесла всем кукушку.

Стефан буквально подсадил весь мир на иглу ультрадешевого тряпья H&M, копируя подиумные тренды. Эта идея залезла ему в голову в 1980-м, когда он, как и его батя, тоже погнал в США, чтобы тоже нарыть какие-то свежие идеи. Там он заметил зарождение концепции быстрой моды в сетях типа The Gap и Limited. А тогда H&M фурычил как обычный магаз: всего две коллекции в год и долгое нудное планирование.

Стефан заметил, что американцы относятся к шмоткам как к скоропортящимся продуктеичкам, типа молока или газет. Он понял, что, если товар свежий, люди гребут его не глядя.

В итоге в 1982-м он забодяжил в Стокгольме собственный отдел дизайнеров. И нанял туда целую грядку молодых профи, которые охотились за трендами в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Они ошивались на показах, воровали идеи высокой моды и перерисовывали их для масс-маркета. Пока какая-нибудь Prada чесалась по полгода, похожее пальто уже сто лет как висело на вешалке в H&M. Вместо 2 раз в год, H&M стала обновлять коллекции аж по 10-20 раз в год.

H&M работает как скоростной склад. Они выставляют товар прям молниеносно. Товар завозят в магаз огромными партиями, но не вываливают всё сразу, а крошат на десятки мелких подборок и меняют их каждые две недели, переодевая манекены. Так создается иллюзия ультрабыстрого обновления.

Такой движ вызывает у покупателей чувство острого дефицита, сегодня увидел крутую футболку, а завтра ее уже может уже и не быть. Это порождает страх упущенной выгоды. Поэтому люди перестают откладывать покупку на потом и начинают затариваться прям сразу, даже не дожидаясь скидок.

Благодаря этому выхлоп у H&M был на 30–40% больше, чем у обычных магазов, которые вынуждены были устраивать распродажи, чтобы слить свое старое протухшее тряпье за гроши.

Покупашка привыкает, что поход в H&M, это всегда охота за какими-то ништяками. И люди, как конченные наркалыги, возвращаются в магаз снова и снова. И СНОВА! Чтобы прочекать свежачок. Вместо привычного «раз в месяц» они стали заглядывать туда на постоянке как за хлебом или молоком. Модные дома, понятное дело, были в ярости, но поделать ничего не могли.

Переход на быструю моду превратил H&M из семейного бизнеса в глобального монстра. Сеть давай расти с пугающей скоростью. Они плодили аж по 100-300 магазов каждый год.

В 1992 году Стефан ввел жесткий дресс-код для персонала H&M и обязательный ритуал приветствия каждого зашедшего клиентика. От персонала требовали жоска пялиться прямо в глаза клиенту и выдавать максимально искреннюю лыбу, даже не отрываясь от основной работы, чтобы клиентульки от этого славливали хорошую эмоцию и следовательно чаще клевали на спонтанные покупки.

Продавцам приходилось имитировать радость сотни раз на дню под страхом штрафных санкций. Ведь тайный покупатель мог легко спалить того, недостаточно широко лыбится или вовсе злостного неулыбальщика. А если план продаж летел в трубу, виноватым могли выставить того, кто мало улыбался.

На утренних летучках всех заставляли шуметь, скакать и изображать дикое веселье, что многим работникам напоминало какое-то сектантство.

Стефан очень долго очковал заходить на рынок США, ведь там скопилось уже целое кладбище европейских контор типа Marks and Spencer, которые там благополучно загибались.

Только в 2000 году он открыл флагманский магаз на Пятой авеню в Нью-Йорке. И врубил свою фирменную стратегию, создав искусственный дефицит и дикий хайп.

Как обычно, за пару дней до открытия, на Пятой авеню выкатили тизеры с ну просто экстремально низкими ценниками на ключевые вещи, например, кожаные штаны по цене обычных джинсов, чтобы покупашки словили шок, ведь когда ты видишь дорогущую на вид вещь, но с крохотным ценником, это выглядит как опечатка какая-то.

А еще H&M расставили своих людей в очередь, чтобы имитировать очередь еще до того, как она возникнет сама собой. Потому что в Нью-Йорке очередь на Пятой авеню, это главный показатель крутости. Прохожие видели толпу и давай к ней подсасываться, даже не вкуривая, что там вообще толкают, боясь прошляпить что-то важное.

В догонку Стефан специально распорядился оставить магаз полупустым, чтобы всем казалось, будто товар все хапают за обе щеки и типа надо тоже срочно хватать, пока окончательно все не разобрали.

В итоге в день открытия очередь растянулась на несколько кварталов, а американская пресса сравнивала приход шведов с «британским вторжением» в музыке. Народ подорвался массово скупать шмотки H&M.

Американцы привыкли к сезонным коллекциям раз в три месяца, а H&M, благодаря своей хитровыдуманной концептуёвине, плодили новинки каждый божий день. Это заставляло людей заходить в магаз снова и снова, боясь проворонить свежачок.

После этого Стефан начал стремительную колонизацию торговых центров по всей Америке, открывая десятки магазов в год.

В 2003 году Стефан взял и уболтал самого влиятельного и пафосного дизайнера в мире Карла Лагерфельда и креативного директора Chanel на коллабу с H&M.

Карл всегда был тем еще эксцентриком и обожал ломать правила. Когда ему предложили замутить коллекцию для простых смертных, он такой — «О! А это прикольно!»

В итоге лицо Карла красовалось на каждом билборде. Это выглядело так, будто Бог вдруг спустился с Олимпа к народу.

Это создавало лютый визуальный шок. У покупашек в башке сразу срабатывал импульс: «Если даже Бог подиума таскает это за копейки, то и я буду выглядеть как крутой перец, потратив всего двадцатку баксов».

И тут Стефан снова врубил свою тактику искусственного голода. И вот, когда 12 ноября 2004 года коллекцию наконец выкатили, у людей просто сорвало крышу. В Нью-Йорке и в Париже народ давай занимать очереди за 15–20 часов до открытия. Когда двери распахнулись, толпа буквально снесла охрану. Люди гребли всё подряд, даже не глядя на размеры.

Пальто от Лагерфельда выставили всего за 100 баксов, хотя его вещи в бутиках стоили аж целых три штукаря зелени и выше.

Пресса смаковала случай, когда две какие-то тетки в прямом смысле разорвали блейзер пополам, потому что ни одна из них не хотела отпускать добычу. Вешалки пустели ну просто в считанные секунды. Выручка за день побила все рекорды

В крупных городах всю коллекцию размотали всего за 20–30 минут. А уже через час те же самые шмотки всплыли на eBay с ценником в 5–10 раз выше. Лагерфельд был недоволен этим, ведь он-то хотел сделать свою одежду массовой, а в итоге она все равно осталась дефицитом.

Зато Стефан ликовал, ведь бренд H&M в газетных заголовках стоял в одном ряду с Chanel. Навар с продаж был делом десятым. Главным профитом, согласно книге «The Big Boss», стал халявный пиар во всех мировых СМИ, который оценили в сотни миллионов долларов.

Ради дефицита H&M даже сжигает свою собственную непроданную одежду целыми тоннами, на мусоросжигательном заводе. Ну или просто режут бритвой всю одежду и выкидывают огромными баулами на мусорку. Иначе распродажи с огромными скидками в 70-90% обесценят имидж и приучат покупашек никогда не покупать вещи за полную цену.

Если, допустим, выбросить на рынок 100 миллионов футболок по одному баксу, то люди перестанут покупать новые коллекции за $15. Сжигание помогает поддерживать дефицит бренда.

Критики высокой моды атакуют Стефана за то, что дешевая одежда убивает моду, и обесценивает саму суть дизайна. Однажды журналист Forbes спросил его мол, разве вам не стыдно, что вы обесцениваете индустрию моды, превращая работу дизайнеров в одноразовую? На что Стефан ответил мол

— «Стыдно должно быть за высокую цену при плохом качестве, а не за низкую цену при хорошем дизайне. Если вы можете продать отличную вещь за 15 долларов и при этом заработать, то вы гений, если вы продаете её за 500 долларов только ради логотипа, то вы мошенник».

Мои истории обычно набирают много просмотров, но выхлоп на донышке, а труды титанические. Чтобы я не сдулся и продолжал дальше радовать вас историями о разных компаниях в такой же подаче, подпишитесь пожалуйста в телеграм или Max.

Еще больше историй на моем сайте «Истории Компаний»

Сейчас понятно, что всё происходит так, как было задумано, в том числе и с постоянно завинчивающимися гаечками. Всё по плану идет.

Просто этот самый план не всех устаивает. Но недовольных - меньшинство, как мне кажется. Большинство довольно.