- У тех крайне немногих компаний, что на потоке делают сами электронную начинку и корпуса, как право есть свои конструкторские отделы. Каждое предприятие имеет свою производственную специфику, свои технологические ограничения, без знаний этой специфики рисовать, что бы то не было обычно трата времени.

Вникнуть в эту специфику человеку со стороны крайне сложно и долго. Не вникнув, проект так и останется проектом, он будет либо дорогой, либо не технологичный, либо еще что-то.

- Прямые затраты на создание продукции, например простого электронного устройства в корпусе это 20-50 млн, это платы, софт и корпуса. Цена дизайна в нем как правило не более 2 – 2.5 млн рублей, по сути, это зарплата пары сотрудников за год с учетом налогов.

-Давать балы за локализацию неправильно, за корпуса, изготовленные в РФ, которые требуют десятков миллионов инвестиций, дают всего 3 бала. За Российский контроллер 5 баллов, за дизайн из некого реестра ну максимум 0.5 -1 бал, и то вопрос, что делать если отдел свой, как подтверждать.

- Отсутствие или крайне малое портфолио успешный проектов у дизайнеров, успешные это когда созданный концепт продукции пошел в серию, и был продан количество от 10 000 штук или на 1 млрд рублей за несколько лет, те явно принес выручку и окупил вложения.

Следовательно, чтобы при таких условиях, что-то развивалось можно сделать следующее:

1 Дать дизайнерам заказы, а именно:

- Есть база gisp.gov.ru, там есть сотни предприятий, которых заставляют локализовываться, можно делать по ним рассылку статей, проводить ежемесячные встречи, учить их как локализовать продукцию, ведь локализация начинается как раз с дизайна.

- Заниматься продвижением дизайна в массы, выставки, баннеры, статьи, форумы и так далее. Что бы люди, которым он может понадобиться могли их найти.

- Сделать сайт профильный, и наполнять его портфолио концептов и успешных проектов.

- Развивать кооперацию со смежниками, теми кто занимается контактным производством, софтом, корпусами, платами, сборкой. У них одни и те же клиенты.

2 Снизить дизайнерам финансовую нагрузку:

- Дать им бесплатные рабочие места, рядом с метро и с хорошими компами, кофе, печеньки, в общем коворкинг. Взамен пусть проводят иногда обучения, мастер классы или что нить еще, статьи периодически пишут. Что бы все, что они заработают было их доходом за исключение 6 % налогов. На каких условиям пускать туда людей, подумать, но не думаю, их будет больше 100 человек даже на Москву, скорее меньше.

- Дать им переговорки и шоурум. Те условия для успешных продаж.

- Сделать парк 3д принтеров для прототипов, давать бесплатно расходники. Что бы все это было общего пользования.

Сегодня всё перевернулось.

Перед вами Mercedes‑Benz Vision V — прообраз будущего V-класса. И если убрать шильдик, легко представить, что это концепт какого-нибудь Hi-Tech бренда из Шэньчжэня.

Получается теперь они задают тренд.....Китайцы научились делать быстро, смело и без оглядки на “как принято”. Они задали темп в экранах, интерфейсах, свете, футуризме. А теперь европейским брендам приходится играть по этим правилам, чтобы не выглядеть устаревшими

В итоге мы видим любопытный момент истории промышленного дизайна:
когда ученик не просто догнал учителя, а заставил его срочно менять почерк.

Что думаете, как вам?

Изначально в Маке вообще не было внутренних посадочных мест. Когда братья Ричард и Морис Макдональд открыли свой первый ресторан в Сан-Бернардино в 1940 году, это был “на вынос”: клиенты заказывали еду у окошка и ели её либо в своих машинах, либо на скамейках у парковки.

Ответственность за эту концепцию лежит целиком на братьях.

Когда Рэй Крок открыл первый франчайзинговый Мак в Дес-Плейнс в Иллинойсе, в 1955 году, там также не было столов для посадки — только прилавки для заказа. В этих ранних ресторанах люди либо уносили еду домой, либо ели в машинах.

За этим подходом стояли три ключевые бизнес-цели:

• Максимизация оборота столов. Обычные закусочные того времени обслуживали в среднем 50–100 человек в день. Макдональдс же, благодаря автоматизации процессов и отказу от официантов, мог обслуживать в 5–10 раз больше клиентов. Это была настоящая революция в производительности

• Минимизация затрат на труд. В 1948 году братья Макдональд уволили всех кархопов — официантов, которые приносили еду к машинам (да и такое они пробовали). Вместо этого клиенты сами подходили к окошку, чтобы забрать заказ

• Снижение себестоимости еды. Благодаря огромному объёму продаж, обеспечиваемому быстрым оборотом, они смогли продавать гамбургеры за 15 центов — вдвое дешевле, чем конкуренты. Это делало их ценовым лидером, что, в свою очередь, привлекало ещё больше клиентов

Роль Гарри Соннеборна: как недвижимость стала основой контроля над дизайном

Ключевой поворот в бизнес-модели произошёл в 1956 году, когда к Рэю Кроку присоединился финансист Гарри Соннеборн. Именно он предложил революционную идею:

Макдональдс должна владеть землей и зданиями, а не просто собирать 1,4 % комиссии с каждого проданного бургера. - ну это вы тоже знаете.

Это изменило всё: корпорация стала покупать земельные участки, строила рестораны по собственному стандарту, а затем сдавала их франчайзи в аренду.

Такой подход дал Макдональдцу полный контроль над дизайном помещений — включая планировку, расположение столов и даже тип мебели.

Появление столов: 1960-е и эпоха «семейного МакДональдца»

Несмотря на изначальную философию «еда на вынос», в 1960-е годы Макдональдс начал постепенно вводить внутренние обеденные зоны, по этим причинам:

• Демографический сдвиг или послевоенный бэби-бум (1946–1964) привёл к росту семейных автопутешествий. Родители искали места, где можно было бы усадить детей, пока они едят.

• Конкуренция. Другие сети начали предлагать более комфортные условия, и кафе вынуждено был реагировать, чтобы не потерять трафик

• Эволюция бренда. К 1960-м компания уже была достаточно успешной, чтобы позволить себе стратегический сдвиг — от «скорости любой ценой» к «семейному опыту»

• Мое мнение, что захват детского опыта это стратегическая цель для любого бренда. Ребенок покупатель сейчас - это взрослый покупатель потомю

Однако даже с появлением столов принцип минимизации времени пребывания сохранился. Мак по-прежнему использовал психологические приемы:

• Сниженное отопление в помещении — создавало дискомфорт и побуждало уходить быстрее

• Жёсткие, наклонные сиденья — клиенты, если садились, занимали край и наклонялись прямо над едой

• Большие расстояния между местами — препятствовали общению и социализации

• Конусообразные стаканы для напитков — их нельзя было поставить на стол, поэтому люди вынуждены были держать их в руках и пить быстрее. (Эта информация есть только в Вики и подтверждения я ей особо не нашел).

Согласно историческим данным, Рэй Крок был настолько одержим этой философией, что, по словам одного из его биографов, эксперементировал с углом наклона, чтобы найти оптимальный неудобство/скорость.

Экстерьер в эпоху Стэнли Местона

В этот период за внешний вид и материалы отвечал архитектор Стэнли Кларк Местон.

Логика выбора: главной задачей было привлечь внимание водителей. Местон лично подбирал материалы, которые блестели и были заметны издалека. Он выбрал специфическую красную и белую керамическую плитку для фасадов. Для красных полос он настоял на использовании золотого пигмента, чтобы они «горели на солнце». Это было чисто функциональное решение.

Таким образом, даже переход к семейному формату не отменил основу бизнес-модели — скорость и контроль над поведением клиента — но лишь упаковал её в более привлекательную, но всё ещё функциональную оболочку.

1970–1980-е: «Коричневый кирпич», семьи, макавтои первые игровые зоны

К концу 1960-х годов яркие, «цирковые» фасады начали вызывать резкое раздражение у жителей пригородов США. В ряде районов компании запрещали строить новые рестораны — слишком агрессивным считался их визуал. Это стало катализатором глубокой редизайнерской трансформации.

Джим Шиндлер и смена имиджа

Ключевой фигурой в этом повороте стал Джим Шиндлер — глава отдела инженерии и дизайна. Именно он превратил архитектурные арки в графический логотип «М». Под прямым давлением Рэя Крока и президента компании Фреда Тернера ему была поставлена задача: сделать рестораны менее «цирковыми» и более «домашними».

Шиндлер и его команда внедрили новый архитектурный стандарт:

Коричневый кирпич вместо яркой плитки, черепичные крыши и большие окна из тонированного стекла. Интерьеры также кардинально изменились. Чтобы «успокоить общественность», пространства стали оформлять в «землистых тонах»: терракотовая напольная плитка, деревянные панели , мягкое, рассеянное освещение.

Цель — сделать приемлемым элементом для пригородов и семей.

В этот период появились жёсткие корпоративные мануалы. Франчайзи больше не мог выбирать, как строить: он обязан был возводить «кирпичную коробку» строго по чертежам из штаб-квартиры.

Позже, в конце 1970-х, начали появляться первые внешние дизайн-консультанты, например “Касабланка дизайн групп”, которые помогали с декором — но в рамках строгих корпоративных рамок.

Drive-thru: рождение из военной необходимости

Несмотря на обновлённый интерьер, фундаментальная смена модели поведения началась снаружи. Макдональс не имел drive-thru (Макавто далее) в первые 20 лет своего существования — с 1940-х по начало 1970-х клиенты обязаны были подходить.

Первый “макавто” появился 24 января 1975 года в Аризоне — не по стратегическому замыслу, а из практической необходимости. Ресторан находился рядом с военной базой а солдаты в форме не имели права выходить из машин в общественных местах. Владелец франшизы Дэвид Рич просто врезал раздвижное окно в стену, чтобы военные могли заказывать еду, не покидая авто.

Эксперимент оказался настолько успешным, что первый штатный Макавто в Оклахома-Сити увеличил продажи на 40%. К 1979 году более 2500 ресторановуже имели макавто.

Это стало решающим сдвигом: часть трафика ушла из помещений, что позволило сделать интерьеры спокойнее, теплее и ориентированными на тех, кто действительно остаётся.

Забегая вперед - это очень удачное стратегическое решение. Но регионально макавто работает по разному, например, в Китае, как и во всех азиатских странах не особо распространенны драйв-тру, у них в принципе нет культуры поедания в машине - для машин внутреннего рынка намного меньше подстаканников, например, по этой причине.

Сложились забавная ситуация - компания 20 лет направляла поток посетителей внутрь рестроана, а теперь нужно снова принимать на улице.

Появление PlayPlaces: от импровизации к стратегии

Первые детские игровые зоны появились в 1971 году — и тоже стихийно. Эллен Чикс, менеджер ресторана в Сан-Диего, установила небольшую игровую конструкцию во дворе, чтобы привлечь семьи. Идея сработала — и пошла в массы.

Однако полноценную системную стратегию запустили лишь в 1987 году, официально представив концепцию ПлейПлейс — крытые игровые зоны внутри ресторанов. Это стало частью нового позиционирования: Макдональдс— не просто точка выдачи, а семейное пространство.

В таких ресторанах:

• Использовались яркие цвета и весёлые элементы для позитивного настроения

• Вводилась мягкая мебель с закруглёнными краями — безопасность для детей

• Создавались зоны по возрастам с разными игровыми структурами

• Обустраивались тихие уголки для кормящих матерей

Эти решения решали одну ключевую проблему: дать родителям возможность расслабиться, пока дети заняты.

Таким образом, к концу 1980-х был совершен поворот: от «выдачи бургера за 15 центов к «месту, где можно и нужно сидеть.

1990-е: Тематические и постмодернистские эксперименты

В 1990-е годы радикальных изменений в общей концепции Макдональдса не происходило — основной акцент сместился на детей и семьи. Это проявилось в оформлении как экстерьера, так и интерьера:

Этот подход был частью стратегии увеличения трафика за счёт семейного сегмента: если ребёнку нравится играть, родители остаются дольше — и тратят больше.

Ответственность за дизайн в этот период лежала на корпоративной команде, но в отдельных проектах привлекались известные архитекторы, например Роберт Вентури и Дениз Скотт Браун. Их работа (в частности, ресторан в Буэна-Виста) отражала принципы постмодернизма — игру с формами, локальную адаптацию, культурные отсылки. Это позволяло Маку вписываться в разные городские контексты, не выглядя как «универсальный фастфуд».

2000-е: «McCafé» и зонирование пространства

С ростом конкуренции со стороны «Старбакс», «Чипотл» и других сетей Макначал активно перенацеливаться на взрослую аудиторию — в первую очередь на тех, кто работает, встречается или хочет просто выпить кофе в спокойной обстановке.

Ключевое нововведение — зона «МакКафе»:

• Кожаные кресла

• Теплое и приглушенное освещение

• Wi-Fi

• Нейтральная цветовая палитра с красными акцентами — чтобы сохранить узнаваемость бренда, но избавиться от «цирка»

Одновременно МакАвто стал приоритетом в проектировании. К этому времени он уже генерировал большую часть выручки, особенно в США, Канаде и Австралии. Это позволило разгрузить интерьеры и переосмыслить их как пространства для пребывания, а не только для быстрого питания.

Причины сдвига были стратегическими:

• Привлечение взрослых клиентов (30–60 лет), выросших на Макдональдсе

• Расширение предложения за счёт кофе и атмосферы кафе

• Многофункциональность: одно пространство теперь обслуживало семьи, офисных работников, студентов и водителей

Это был переход от единообразного фастфуда к гибкой экосистеме, где дизайн стал инструментом сегментации аудитории.

2010–2020-е: Минимализм, технологии и circular design

В 2010–2020-е годы Макдональдс совершил радикальный сдвиг в дизайне: от яркого, «детского» визуала к минималистичному, нейтральному и технологически насыщенному пространству. Это не просто эстетика — это ответ на новые бизнес-реалии: рост онлайн-заказов (до 80% трафика), постпандемийный фокус на гигиене, давление со стороны fast-casual-конкурентов и запрос взрослой аудитории на «кофейную» атмосферу.

Освещение и акустика: невидимые инструменты комфорта

Хотя редко замечаются, эти элементы играют ключевую роль:

• Светлые потолки с LED-подсветкой создают яркую, но не агрессивную атмосферу

• Температура света — 4000K (в отличие от тёплых 2000–3000K в кофейнях) — сохраняет ощущение бодрости и чистоты

• Продуманная акустика снижает уровень шума, делая пространство комфортным даже при высокой загрузке

• Дип-хаус, который не раздражает пока ты ждешь, но начинает подбадривать, когды ты отдыхаешь после еды и намекает на то, что пора уходить.

Это создаёт ощущение комфорта, редкое для фастфуда, но необходимое для удержания новых сегментов.

Технологическая интеграция

Современный Мак — это не просто ресторан, а многофункциональная платформа из-за киосков самообслуживания, которые ускоряют заказ, разгружают кассы и освобождают пространство, доставка еды к столу — создаёт ощущение сервиса ресторана. (Забавно что изначально браться Макдональды отказались от этой концепции в 1940-ых.)

Эти решения не только удобны, но и меняют восприятие бренда: Мак больше не «фастфуд на вынос», а гибкое пространство для еды, работы и встреч.

Исчезновение PlayPlaces: конец эпохи

Детские игровые зоны постепенно исчезают из большинства ресторанов по четырём причинам:

• Юридическая ответственность — иски за травмы, высокие страховые выплаты

• Гигиена и уборка — после пандемии содержание сложных конструкций стало нерентабельным

• Изменение трафика — менее 10% клиентов едят внутри; фокус сместился на drive-thru и мобильные заказы

• Большое полезной площади, где покупатели могут «посидеть».

В новых ресторанах уже изначально не предусмотрены игровые зоны.

Проектирование потока: от входа — к столу

Планировка современного Макдональдс — это точно выверенная система:

1. Входная зона сразу направляет клиентов к киоскам или стойке заказа.

2. Зона самообслуживания организована так, чтобы минимизировать заторы.

3. Обеденная зона разделена на секции: для одиночек (где стоят одинокие столы) и групповых.

Эта зональная организация обеспечивает плавный трафик, снижает стресс и ускоряет оборот.

Ключевые аспекты текущего дизайн

На данный момент стратегия в области дизайна - это перерабатываемость плюс долговечность, Например, используется модульная мебель, механические крепления вместо клея — упрощают переработку, отказ от ламинатов и порошковых покрытий — они мешают вторичному использованию, 100% переработанный пластик — во всех стульях, табуретах и столешницах, столешницы из переработанной кофейной гущи для МакАвто - это к вопросу об экологии.

Как итог

В моей голове этот кафе-ресторан-забегаловка всегда был каким-то устовящимся чтоли, наверное, это в силу моего возраста. Однако посмотрев на компанию, немного шире я понял, что мак, как концепция, как дизайн довольно сильно повторялся за эти 80 лет и делал реверансы своим прошлым решениям.
На данный момент - он является примером того, что я в своей голове понимаю под словом “промышленный дизайн” - продуманное управление человеческим опытом и восприятием. Очень круто - очень

Послесловие

Я начал вести телеграмм канал о промышленном дизайне, физических продуктах и экономике подписывайтесь, а то там пока пять подписчиков- @promindiz