В недавнем посте я описывал довольно простую и известную схему искусственного интеллекта. Есть модель мира, она основана на авторитете и логике. Эта модель мира задаёт правила эволюции во времени динамической системы под названием «окружающий мир» (хотя правильнее было бы добавить в эту схему «я»). Затем другая часть алгоритма просто подставляет перебором список возможных действий над этой динамической системой и проигрывает во времени каждый вариант будущего. После этого смотрит, какой вариант будущего лучше соответствует выполнению поставленных целей в соответствии с их приоритетами, и подаёт команду действия на движущие части или мышцы. В целом, по логике, этот ИИ может выполнять довольно обширный класс задач, хотя и не понятно, может ли он полностью эмулировать интеллект человека.
Тем не менее, если мы функционалисты и отчасти считаем, что достаточно умная машина может обладать сознанием, то это сознание вроде бы должно быть заложено в данной алгоритмической схеме ИИ. Также мы считаем, что в сознании присутствуют входные данные алгоритма ИИ — потому что мы видим картинку перед глазами в своём сознании. Давайте рассмотрим цикл работы данного алгоритма и то, как он мог бы быть устроен.
Есть кусок данных от мира — предположим, картинка размером 1000 на 1000 пикселей, получаемая видеокамерой каждые 10 миллисекунд. Есть алгоритм предсказания будущей картинки мира на основе динамической системы «мир» + «действие» (действие совершается в тот же момент времени, что и берётся картинка). Затем происходит сравнение этих картинок. Например, из картинки видеокамеры (то, что произошло в реальности) попиксельно вычитается предсказанная для этого момента времени картинка (предсказание). Затем эта разность реальности и ожидания меняет правила эволюции динамической системы «мир», чтобы она лучше предсказывала будущее, и пытается найти новый список действий в этой динамической системе для достижения нужных целей в будущем.
Так как мы считаем, что сознание связано с входными данными и обработкой новых данных, то наиболее вероятный кандидат на подалгоритм сознания в таком ИИ — это подалгоритм, меняющий правила эволюции динамической системы «мир» на основе текущей ошибки предсказания будущего. Если мы будем думать о том, как может быть устроен этот подалгоритм «сознания», то на роль кандидатов в наше время инженеры рассматривают две системы: LLM (ChatGPT, Claude...) и граф логического вывода. При этом мы можем заметить, что LLM в последнее время неплохо справляются с логикой и математическими задачами. Для нашей задачи мы бы считали, что LLM не предсказывает следующее слово в тексте, а предсказывает следующий кадр картинки видеокамеры.
Однако существует проблема того, что LLM до сих пор трудно интерпретировать, поэтому мы можем рассмотреть простейшие схемы логического обновления правил эволюции динамической системы на основе ошибки предсказания и попытаться понять, чем этот алгоритм может быть ограничен. Как я рассматривал в предыдущих постах по теме ограничений сознания, сознание не может менять модель мира, не используя логических правил или внешнего авторитета — иначе оно могло бы переписать ценность наград. Значит, алгоритм работы сознания должен быть связан и быть похож на алгоритм работы систем автоматического вывода доказательств, таких как, например, Lean 4. Ведь изменение логической модели означает изменение правил эволюции системы «мир» — именно та задача, которая, как мы считаем, связана с сознанием.
Что ещё более важно: мы понимаем, что подобно тому, как сознание способно создавать вымышленные миры со своими правилами (например, Средиземье Толкина), так и этот алгоритм должен понимать разницу между гипотезой и теорией.
Подход к анализу сопротивления изменениям через шесть слоев позволяет систематизировать возражения и разработать целенаправленную стратегию их преодоления. Эта методика направлена на синхронизацию по трем ключевым вопросам изменений: что изменить, на что изменить и как обеспечить перемены. Методика шести слоев сопротивления позволяет систематизировать работу с возражениями и разработать комплексную стратегию внедрения. Ключевой принцип – не бороться с сопротивлением, а понимать его причины и находить компромиссные решения, которые учитывают потребности производства.
Введение в 5С
Система 5С (сортировка, порядок, чистота, стандартизация, совершенствование) является фундаментом бережливого производства и доказала свою эффективность на множестве предприятий. Однако при внедрении в ремонтное производство руководители и специалисты часто сталкиваются с сильным сопротивлением со стороны персонала. Особенности ремонтного цеха – непредсказуемость заказов, разнообразие деталей, срочные заявки и отсутствие жесткого плана – создают уникальные вызовы для внедрения дисциплины рабочего места. Это порождает особое восприятие изменений и формирует специфические аргументы против внедрения 5С. Для эффективной работы с сопротивлением необходимо понимать его природу и структуру.
Анализ сопротивления внедрению 5С в ремонтном производстве по слоям
Первый слой: "У нас проблема не в беспорядке, а в отсутствии планирования"
Классическое возражение в ремонтном производстве: "Мы не можем внедрять 5С, потому что у нас нет плана производства, все работает по ситуации". Это указывает на фундаментальное несогласие в определении проблемы. Руководитель видит проблему в хаосе на рабочих местах, а сотрудники считают корневой проблемой отсутствие предсказуемости заказов.
Как показывает практика обсуждений, ремонтные цеха часто работают в условиях постоянных срочных заявок, когда "под конец рабочего дня к тебе залетает какое-нибудь колесо зубчатое, которое нужно сделать срочно". Сотрудники считают, что в таких условиях невозможно предсказать, какие инструменты понадобятся, и поэтому вынуждены держать все возможное под рукой.
Преодоление этого слоя требует признания проблемы с обеих сторон. Необходимо объяснить, что 5С – это не система для планирования производства, а метод организации рабочего места в условиях любой непредсказуемости. Беспорядок не решает проблему непредсказуемости, а усугубляет ее, создавая дополнительные простои из-за поиска инструментов и материалов.
Второй слой: "5С – это для основного производства, а не для ремонта"
Даже при согласии в том, что в цехе есть проблемы с организацией работы, сотрудники могут сомневаться в применимости именно системы 5С. Они могут предлагать альтернативные решения: увеличение количества инструментов на каждом рабочем месте, создание дополнительных кладовых или просто нанять больше кладовщиков.
Аргумент "в основном производстве 5С работает, а в ремонтном – нет" отражает глубокое убеждение в принципиальной разнице между типами производства. Сотрудники считают, что особенности ремонтного цеха требуют совершенно другого подхода.
Для преодоления этого слоя важно показать, что принципы 5С универсальны и могут быть адаптированы под любые условия. Например, в условиях непредсказуемости особенно важна сортировка инструментов на категории "нужные всегда", "нужные иногда" и "ненужные", что позволяет быстро находить необходимое независимо от типа работы.
Третий слой: "Это увеличит наше время, а не сократит"
Ключевая опасность третьего слоя – сомнения в эффективности решения. Типичное возражение: "Токарь должен бегать в кладовку за разными резцами и мерилками? Это же увеличит время изготовления детали!" Сотрудники не видят выгоды в том, чтобы организовывать инструменты по принципу 5С, если это потребует дополнительных перемещений.
Этот слой особенно сложен, потому что реальная выгода от 5С проявляется не сразу и не всегда очевидна для一线-персонала. Сотрудники фокусируются на видимых издержках (время на переходы до склада) и не учитывают скрытые потери (время поиска инструментов в беспорядке, простои из-за отсутствия нужного инструмента).
Для преодоления этого слоя необходимо четко продемонстрировать ROI изменений. Например, показать, что время поиска ключа на 13 в общей тумбочке составляет в среднем 5 минут, тогда как переход до правильно организованного склада займет 2 минуты, но инструмент будет всегда на месте.
Четвертый слой: "Кладовщик уйдет, и все работы встанут"
Опасения четвертого слоя часто связаны с реальными проблемами организации производства. Если в цехе сложилась система, где "кладовая закрывается, кладовщик домой пошел, контроль провел входной контроль, ну и вперед работаем", то предложение организовать централизованный склад вызывает законные опасения по поводу остановки работ в конце смены.
Сотрудники справедливо указывают на то, что в условиях срочных ремонтов отсутствие доступа к инструментам может привести к критическим простоям оборудования. Это не надуманная проблема, а реальный риск, который необходимо учитывать при проектировании системы.
Преодоление этого слоя требует комплексного подхода: возможно, создание мини-складов на участках с круглосуточным доступом, организация дежурств или внедрение системы самообслуживания с четкими правилами пополнения запасов.
Пятый слой: "У нас нет места/людей/ресурсов для этого"
Практические препятствия пятого слоя особенно актуальны для ремонтных цехов, которые часто расположены в старых помещениях с ограниченной площадью. Организация зон хранения по принципу 5С требует дополнительного пространства, ответственных лиц и времени на обучение персонала.
Сотрудники могут указывать на то, что "у нас в одной группе 10 токарей, в другой 5, плюс еще есть 5 фрезеровщиков, 4 шлифовщика" и предсказывать хаос в инструментально-раздаточной при централизации инструментов.
Эти опасения требуют практического решения: возможно, поэтапное внедрение, начиная с одного участка, или адаптация стандартов 5С под существующие ограничения. Например, вместо полной централизации можно создать систему "личных" и "общих" инструментов с четкими правилами использования.
Шестой слой: "Да, конечно, мы все сделаем" (но ничего не делают)
Самый опасный слой – формальное согласие без реальных действий. После длительных обсуждений сотрудники могут согласиться с необходимостью изменений, но продолжать работать по старому. Это происходит по нескольким причинам:
Отсутствие личной заинтересованности – система мотивации не поощряет поддержание порядка
Привычка – "у нас всегда так работали, и все нормально"
Недоверие к руководству – опыт показывает, что инициативы быстро забываются
Конфликт интересов – поддержание порядка требует дополнительных усилий без немедленной отдачи
Преодоление этого слоя требует системных изменений: включение показателей 5С в систему KPI, создание культуры постоянного совершенствования, признание и поощрение лучших практик.
Практические рекомендации по преодолению сопротивления
Адаптация 5С под специфику ремонтного производства
Система 5С должна быть гибкой и адаптированной под особенности ремонтного цеха:
Сортировка – не удаляйте "редко используемые" инструменты, а создайте для них отдельные зоны с пометкой частоты использования
Порядок – разработайте гибкие стандарты размещения, учитывающие разнообразие работ
Чистота – установите минимальные стандарты поддержания чистоты, применимые в условиях срочных ремонтов
Стандартизация – создайте простые, понятные визуальные стандарты, а не сложные документы
Совершенствование – учитывайте предложения一线-персонала по улучшению системы
Работа с ключевыми возражениями
"Нам нужен инструмент под рукой из-за непредсказуемости": Объясните разницу между "под рукой" и "в беспорядке". Организованный доступ к инструментам даже на складе быстрее, чем поиск в хаотично заполненной тумбочке. Введите систему "срочных" инструментов, которые всегда доступны на участке.
"Кладовщик уходит, и работа останавливается": Создайте систему самообслуживания с четкими правилами: ответственные за участки могут брать инструменты после рабочего дня по упрощенной процедуре с последующей отчетностью.
"Это для основного производства, а не для нас": Покажите примеры успешного внедрения 5С в ремонтных цехах. Подчеркните, что именно в условиях непредсказуемости организованная система поиска инструментов дает наибольший эффект.
Поэтапное внедрение
Начните с согласования проблемы: Проведите диагностику потерь времени на поиск инструментов и материалов. Покажите сотрудникам реальные цифры.
Выберите пилотный участок: Начните с одного токарного или слесарного участка, где есть заинтересованный мастер.
Создайте простые стандарты: Разработайте минимально необходимые правила, которые легко запомнить и выполнять.
Обеспечьте поддержку: Назначьте координатора внедрения, который будет помогать преодолевать возникающие сложности.
Демонстрируйте результаты: Регулярно показывайте улучшения в сокращении времени простоев, повышении безопасности и комфорта работы.
Заключение
Сопротивление внедрению 5С в ремонтном производстве – естественная и ожидаемая реакция. Оно не говорит о некомпетентности сотрудников или бесполезности самой системы. Сопротивление – это сигнал о том, что изменения не были должным образом проработаны и адаптированы под специфику производства.
Самое смешное, что мне этого автора рекомендовали не один раз, но я упорно рекомендацию игнорировал, так как бизнес-литературу вообще недолюбливаю. Я периодически себя заставляю ее читать, но для меня это обычно проходит с болью: либо это сухо написанная, душноватая теория с некоторыми абстрактными кейсами, либо книга, где автор через каждые пару страниц напоминает, какой он крутой и сколько денег он зарабатывает в секунду (не верите? Ден Кеннеди — пример).
Автор который меня реально удивил и чьи книги я бы назвал супер полезными - Элияху Голдратт, а его книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования» и «Критическая цепь»— это настоящие пособие для тех, кто занимается менеджментом и хочет понимать принципы, цели и проблемы бизнеса как сложного механизма (а еще, как со всем этим справляться), а еще понимать, как стоит и не стоит управлять сложными проектами с точки зрения ресурсов и времени.
В чем основное ВАУ автора? Дело в том, что что книги вроде как не совсем учебник, а написаны в формате романа. Не ожидая чего-то прямневообразимого, я сел за чтение… и все. Оторваться совершенно невозможно!
«Цель..» - это история директора загибающегося завода и его битвы за то, чтобы их не закрыли к чертям. Через его проблемы, поражения и победы происходит понятное и практически применимое раскрытие основных принципов организации высокоэффективного бизнеса
«Критическая цепь» - в схожем стиле, но с новыми героями, рассказывает про разработку нового, более практичного метода управления проектами, который основывается на теории ограничений
И самое классное: ты не просто читаешь про какие-то абстрактные теории и героические кейсы, а за счет интересного повествования оказываешься полностью погружен в проблему, сопереживаешь герою и подсознательно пытаешься найти решение.
Спойлеры излишни, но, жти произведения реально помогут лучше разобраться в том:
как определить правильную цель своего бизнеса;
из-за чего даже самое передовое предприятие может рухнуть;
что за «узкие места», как с ними бороться и как не создать новые;
почему работа отнимает все отведенное на нее время;
как ускорять выполнение проектов при ограниченных ресурсах;
как сделать процесс совершенствования постоянным и чем, должны заниматься настоящие руководители.
Ну и многое другое. Короче, всем менеджерам — в список к прочтению под номером 1!
Прочитав, я жалею о двух вещах. Первое — что не прочел книжки раньше раньше (и это не фигура речи). Это крутой бизнес-учебник. Второе — что они слишком быстро кончились. Но это дает повод больше познакомиться с творчеством автора.
Если вам нравится читать и узнавать про бизнес и менеджмент, то приходите на мой канал
Я в шоке от этих вазовских пидаров, т.е они прекрасно понимают, что они вообще ни разу не конкуренты китайцам, ни качеством, ни ценой и один хер до упора держат цену конской. Вас сука государства и зад и в перед деньгами датирует, сделайте народную цену для людей на свои шушлайки, чтобы люди сказали : да нахрена нам эти китайские свистоперделки за такую цену, вот же отличная веста за 800тыс.да люди вас на руках будут носить за такие машины не смотря на качество. Берите количеством и ценой приемлимой, один хер в качество не умеете. Раз уж сука обгоролили пошлинами и налогами, так дайте свои народные русские машины для своего народа по народной цене. Вы дождетесь, что даже под дулом гос.автомата народ не будет покупать ваши вёдра.
Пришло приглашение посетить производственную экскурсию на Автоваз для перенятия опыта. Посмотреть их бережливое производство, познакомиться с директором по развитию. Это всё на фоне их перехода на 4-дневку и снижения зарплат на 20% от отсутствия продаж и накопления запасов ГП нераспроданных автомобилей 100 тыс. шт и кучи историй на Пикабу о том, какой там раздутый штат и всеобщий пофигизм. Просят 75000 с человека
Навеяно случаем на работе. В предыдущем посте я писал про практику Кайдзен и Lean, которые являются частями японской философии TPS (Toyota Production System). О этой великой философии я напишу позже отдельный длинный пост. Но сегодня хочу рассказать об одной небольшой, но очень значимой практике — Andon cord. Философии TPS уже больше 40 лет, но меня до сих пор удивляет, как некоторые менеджеры всё ещё наступают на одни и те же грабли.
В чём суть этой практики?
Представим завод Тойота и конвейер, на котором происходит сборка автомобилей: от сварки кузова до обшивки салона. Вдруг становится очевидно, что на одном из участков сборка ведётся с откровенным браком. Что делают сотрудники? Они дергают специальный шнур, который напоминает привод гудка на пароходе. В этот момент загорается красная лампочка, и конвейер останавливается. Все сотрудники оперативно собираются у проблемного участка, чтобы сообща найти и устранить причину проблемы. После этого конвейер снова запускается.
Почему это важно?
Если конвейер не остановить вовремя, склад готовой продукции может оказаться завален бракованными машинами. Их затем придётся либо утилизировать, либо дорабатывать вручную, а это затратно и влечёт дополнительные риски.
Если же конвейер останавливается при обнаружении проблемы, процент брака существенно снижается, а иногда дефекты удаётся устранить полностью. Так достигается бесконечное Continuous Improvement (непрерывное улучшение).
Как это связано с другими областями?
Возьмём, например, сферу ИТ. Представим, что мы работаем над проектом с жёстко ограниченными сроками. В процессе работы выясняется, что определённый процесс нельзя выполнить эффективно в рамках заданных сроков, например, потому что сотрудники ранее не имели опыта выполнения подобных задач.
У нас есть два варианта:
Потратить 3–5 дней на исследования, чтобы разобраться, как выполнить задачу качественно.
Не тратить время на исследования, сделать задачу «как получится» (подход «и так сойдёт»), но уложиться в срок.
На первый взгляд второй вариант кажется привлекательным, но он приводит к проблемам. Допустим, вы записали эту задачу в технический долг и планируете доработать её после завершения проекта. На практике это может занять не 3–5 дней, а уже 3–5 недель (если не больше). О росте стоимости работы я даже не говорю.
Вывод
Внедряйте Andon cord в своих командах. Этот подход помогает вовремя выявлять и исправлять проблемы, предотвращая их перерастание в более серьёзные и дорогостоящие дефекты. Своевременно остановленные процессы и своевременно решённые задачи — залог качества и успешного результата.
P/S Есть стойкая ассоциация с фильмом Interstellar
Привет, Пикабу! Я Васян (ну, почти). По образованию – программист, а последние 3 года мотался по заводам, внедряя всякое Lean-колдовство и Operational Excellence (это когда ты делаешь больше, а бегаешь меньше). Говорят, глаза горят? Ну да, от недосыпа после ночных деплоев. Но тут случился кризис среднего IT-спеца... Захотелось чего-то осязаемого. И вот, иду я мимо маленькой, уютной, но вечно забитой кофейни "КофеМания" (все названия, понятно, изменены, но суть – реальный пиз*ец). Захожу за американо, а вижу:
Эпик фейла бережливости:
Три кассы, но работает ОДНА. Две другие – святая святых, туда нельзя, там "документы" (читай: бардак из чеков и пустых стаканов).
Бармены – как угорелые котики. Один бегает за молоком в холодильник (который в другом конце зала!), второй моет шейкер у раковины (минуя всех клиентов), третий (он же кассир) пытается все это координировать, теряя заказы и сдачу.
Очередь. Очередь как в Мавзолей в 1953-м. Люди тупеют, смотря в телефон, или уходят, не дождавшись. А владелец, дядя Сергей (душа-человек, но менеджер – ноль), только вздыхает: "Ну народ пошел, терпения нет!".
Моя бережливая жилка взвыла сиреной. Говорю Сергею: "Дядя Сергей, тут же... тут же можно все поправить!". Он смотрит на меня как на ненормального: "Да? Ну-ка, умник, просчитай!".
В ход идет святое: Листок А4 и Ручка (этап "А что если?") Прямо за столиком, попивая тот самый американо (который я ждал 10 минут), начинаю рисовать:
Карта потока создания ценности (Value Stream Mapping) на коленке: Клиент зашел -> Встал в очередь -> Заказал -> Оплатил -> Ждет напиток -> Получил -> Ушел. Отмечаю ВРЕМЯ каждого этапа (на глазомер, конечно). Оказалось, клиент 70% времени стоит и ждет, а "ценное" действие (приготовление и получение кофе) – копейки.
Горлышки (Bottlenecks): ОЧЕВИДНО – одна касса и хаотичное движение барменов. Время оплаты + оформления заказа – до 2-3 минут на клиента! Плюс беготня за ингредиентами.
"А что если?":
Что если открыть ВТОРУЮ кассу? (Освободив одну из "святых" зон).
Что если переставить холодильник с молоком ПРЯМО к кофемашине?
Что если выделить ОДНОГО бармена только на прием заказов/оплату, а ДВОИХ – чисто на приготовление по принципу конвейера (один – эспрессо/американо, второй – молоко/сложные напитки)?
Что если поставить простую стойку для готовых заказов?
На листочке вырисовывается дичь: С текущим процессом: ~40 заказов в час при пике, из-за очередей теряется минимум 8-10 потенциальных клиентов.С оптимизацией: Оцениваю на пальцах – можно выйти на 50-55 без потери качества и с меньшим адреналином у персонала. Сергей скептически хмыкает: "Циферки... они же с потолка!".
Тут я вспоминаю про AnyLogic! AnyLogic – это не просто софт, это песочница для гениев (ну или для тех, кто себя таковым считает, как я). Он позволяет смоделировать ЛЮБОЙ процесс: от работы завода до очереди в столовой. Идеально!
Этап "А давайте смоделируем эту хрень!" (AnyLogic в деле):
Собираю данные: Три дня под видом клиента хронометрирую ВСЕ: время прихода клиентов (интервалы), время заказа, время оплаты, время приготовления разных напитков, время "поиска" ингредиентов. Получаю усредненные, но реальные цифры (например: оформление заказа – 90 сек, оплата картой – 30 сек, приготовление американо – 60 сек, капучино – 120 сек, "сбегать за молоком" – 45 сек).
Строю модель в AnyLogic:
Агенты: Клиенты (приходят с определенной интенсивностью).
Добавляю задержки на "беготню" и первоначальный хаос расположения.
Запускаю симуляцию "как есть": Получаю графики – пиковые очереди до 8 человек, среднее время ожидания заказа – 7-8 минут, ~42 заказа в час, куча "ушедших без покупки" (в модели – если очередь >5 человек, часть агентов уходит).
Вношу изменения в модель (те самые "что если"):
Добавляю второго кассира (ресурс).
Уменьшаю время "доставки молока" до 5 сек (переставили холодильник!).
Запускаю симуляцию "как будет": Очереди редко превышают 3-4 человека, среднее время ожидания падает до 3-4 минут, выходим на ~52-54 заказа в час! И почти нет ушедших.
Результаты в Реале (Цифры, которым Сергей поверил): Показал Сергею анимацию в AnyLogic – как его кофейня виртуально задыхалась и как задышала после изменений. Его глаза округлились: "Бл*... оно двигается! И цифры...". Давай пробовать, сказал.
Что сделали за неделю:
Освободили и запустили ВТОРУЮ кассу.
Переставили холодильник с молоком и сиропами в ЗОНУ ПРИГОТОВЛЕНИЯ.
Четко разделили обязанности: Один кассир на двух кассах (в пик – сам Сергей встает), Бармен №1 – базовые напитки (эспрессо, американо, чай), Бармен №2 – все с молоком и сложные позиции.
Поставили стойку "Готовые заказы".
ИТОГ через месяц:
Среднее количество заказов в пиковый час (9-10 утра): Выросло с ~40 до ~51-53! (Почти как в модели!).
Выручка в пиковые часы: +28%! (Это уже не моделирование, это реальные деньги в кассе).
Среднее время ожидания заказа: Упало с 7-8 минут до 3.5-4 минут.
Ушли без покупки: Практически перестали уходить.
Бармены: Перестали материться, начали улыбаться. Сергей купил им пиццу.
Клиенты: Стали писать позитивные отзывы про скорость.
Мораль сего баяна (от Васяна-Бережливого):
Глаза боятся – AnyLogic моделирует. Даже простейшая симуляция на основе реальных данных дает ОГРОМНУЮ уверенность в изменениях. Больше никаких "а вдруг не сработает?".
Малый бизнес – золотое дно для оптимизации. Там часто все держится на "авось" и привычке. Чуть-чуть системного подхода – и вуаля.
Бережливость (Lean) – это не только про заводы. Это про устранение ВСЯКОГО мусора в процессах: лишних движений, ожиданий, переделок. Даже в кофейне.
Начинать можно с листочка! Не бойся задавать вопросы "Почему?" и "А что если?". AnyLogic – это мощный инструмент для проверки гипотез после того, как ты набросал их на салфетке.
Цифры – твой козырь. Когда владелец видит не просто слова, а графики очередей и рост выручки – он начинает верить в магию системного подхода. А она реальна!
Теперь я для "КофеМании" как белый шаман. Ходят слухи, что Сергей хочет автомат для пончиков... AnyLogic, я иду за тобой! Если у кого свои кейсы – валяйте в комменты, обсудим!
Пригласили на недельный консалтинг на литейное производство, которое существует всего 8 лет. Звал собственник и ГД в одном лице, он также согласовал публикацию информации.
Цель была озвучена просто улучшить что возможно. Повысить прибыльность. Решить проблемы, которые сам найду.
После предыдущей алюминиевой литейки, которая выглядела как иллюстрация из советского учебника, эта литейка выглядела как из антиутопии. Что-то из Безумного Макса 3, дорога ярости. Особенно вон тот парень за моей спиной.
Ещё страшнее эта литейка пахла. Сказали, что литье на смоле всегда так воняет, но чтоб настолько.. Я впервые встречаю, что в цехе натурально невозможно находиться, это именно БОЛЬНО каждую секунду! Я вообще не понимаю, как можно каждый день работать на работе, где каждую секунду ты находишься как в преисподней. Дышать нечем совершенно, дыхательные пути в сильном раздражении, слюни текут, глязя слезятся, и не открываются даже в кабинетах, не говоря уже про цех. При этом мне сказали, что вентиляцию периодически улучшают, а вот РАНЬШЕ тут был просто ад на земле. Тут был человек, который год работал в норильской шахте и он сказал, что в шахте намного лучше!
Я им уже предлагал работать в масках для подводного плавания. Никто не носит никакие средства индивидуальной защиты: ходят в шортах и футболках, ни один человек кроме меня не носит респиратор. На ногах шлёпанцы. Из СИЗ надевают только черные очки, т.к. брызги металла летят очень интенсивно. Брызги оставляют на очках расплавленные пятна, которые ничем не убрать. Одежда от этих брызг не нужна, т.к. это алюминий прилипает к коже, а сталь сразу же отлетает и не приклеивается. Наоборот может за шиворот залететь и провалиться в трусы. Поэтому некоторые предпочитают сливать металл с голым торсом. Каски видел, но не видел их на чьей-то голове, включая свою.
Начальник производства здесь похож на жителя какой-то другой планеты: Марса или Меркурия. Или представителя другого биологического вида. Он единственный, кто способен жить в этой атмосфере, в которой не могут выживать все остальные люди. У него не слезятся глаза и нет кашля. Говорит, привык за 12 лет и до этого работал в значительно худших условиях. Должно быть поэтому тут очень затормаживаются инициативы по улучшению вентиляции и других условий труда, т.к. это входит в границы нормы начальника производства и он не особо замечает саму проблему и что, собственно, не так.
Кислород в райдер не входил, как говорит название игры.
На улицу все периодически выходят и курят сигареты. И конечно же прямо на рабочем месте постоянно, не отрываясь от работы. По вечерам сидят в кальянной.
Когда ехал, предупредили одеться во что-то, что не жалко будет провонять так, что это не выветрится за несколько стирок. Мне кажется, мой номер в гостинице провонял так, что они подумали, что я в нем курил.
Поэтому текучка кадров тут высока. Срок работы не превышает 8 месяцев.
Туалет кстати сделали отличный, просто шикарный, как в ресторане. А до этого на этом месте была просто дырка, причем даже не в полу, а дырка в ЗЕМЛЕ.
Есть и второй цех - механической обработки. Он стоит в километре от литейного. Туда везут 100% изделий с литейного, исправляют там брак как в анекдоте "доработать напильником". Есть этап из нескольких постов обработки болгаркой, этап шлифовальных станков, токарка, сварка, снова болгарка после сварки, дробомёт, закалка в печи и ОТК. Дальше упаковка, отгрузка.
Если брак пришел неисправимым, то возвращают обратно в литейный цех на переплавку.
В механичке воздух просто прекрасен. Свежесть Алтайского края.
Ужасно содержится оснастка для песчаных форм, особенно по сравнению с алюминиевой литейкой, она там как в палате мер и весов. А тут для нее выделено несколько стеллажей, но места хранения не подписаны. Можно просто класть на любое свободное. Нужная хранится вместе с неиспользуемой и даже с той, которая ожидает ремонта (и это никак не отмечено).
Конкурентное преимущество тут заключается в низкой себестоимости производства за счет технического гения гомырства.
Гомырить - что-то мастерить на скорую руку. То есть изначально гомыра - это самоделка, изготовленная наспех из подручных материалов. Чинить что-либо, улучшать вручную, приделывать что-либо к изделию. Отвалилось, к примеру, колесо в дороге - "Сейчас загомырим!", то есть сделаем быстро, хоть и на время.
Я на гембе.
То есть можно делать отливку как по учебнику, с огромными толстыми песчаными формами и длиннющими прибылями (избыточный металл, который отпиливается и идет в переплавку. Нужен для того, чтобы точно не было пустот). А можно изобретать как отлить с приемлемым качеством, но придумать, как песчаную форму и избыточный металл уменьшить в объеме раза в 3. Это функционально-стоимостной анализ (ФСА), если хотите! Целая отдельная наука.
Кстати есть одна очень сложная деталь, которую освоили только они, а другие литейки не смогли. Это выпускные коллекторы для вот этих ребят:
В их металле настолько много разных примесей, что при сливе из печи огонь полыхает и летят брызги в 10 раз больше обычного. Это та вещь, написание СОПа по литью которой повергало всех в оторопь. Чрезвычайно сложно.
Планы на развитие
Через год будет установлено еще несколько печей, двукратно большего объема, конвейерная линия и гидравлическая система слива металла и налива в форму.
Менеджмент
Собственник часто приезжает, общается с людьми. Общается хорошо, без угнетения и токсичности. Не пытается дистанцироваться от подчиненных. Да тут и не до токсичности, ведь с кадрами не разгуляться и очереди за забором нет. Но в городе еще около 5 литеек и сказали, что они намного страшнее.
Ещё тут нет такого понятия как совещание. Тут просто все работают и общаются непрерывно. Нельзя сказать "вот сейчас мы работали, а сейчас прервались на совещание". Всё как-то перемешано воедино. Но все равно обнаружены большие пробелы в коммуникации: нужная информация не доходит до тех, до кого должна доходить, т.к. ничего не регламентировано.
Тут есть свой бережливец! Он работает здесь с 16 лет, а сейчас ему 22. Всё это время он работал на печах, на сливе, на формовке и знает все операции и все нюансы работы. А сейчас его заметили и повысили. Очень заряженный, мотивированный. Обладает большим влиянием в коллективе. Я сказал ему, что он может потом стать ТОП-1 оптимизатором в стране по стальным литейкам. Но нужно получить высшее образование, а то сейчас у него шаманские знания. Но это же очень круто, когда ты сначала поработал, а только потом пошел на это учиться. Так усвоение знаний пятикратное. А тут прям с молоком матери впитано!
Многократно больше, конечно, знает начальник производства. Но у него появилась какая-то проф деформация в виде скепсиса, выкрученного на максимум. Он отвергает 99% предложений и не часто утруждает себя объяснением причин, почему он считает, что это не будет работать. Это гасит энтузиазм и не выстраивает диалога. И речь не про мои предложения, а от вообще всех сотрудников и собственника тоже. Это большая проблема.
Когда я приехал, тут закончился песок и производство надо было останавливать через неделю (один вагон ещё оставался). Вообще, песок у поставщиков есть, но загромождены ЖД-пути, а у песка низкий приоритет к перевозкам и поэтому его никак не могут доставить. Собственнику часто предлагали создать неснижаемый запас песка на такие случаи, но он отказывается, т.к. это заморозка средств и лишние запасы. Будь это моя литейка, я бы переходящий запас песка точно сделал в расчете на месяц бесперебойной работы. Он не может ни испортиться ни обесцениться. А с учетом того, что в городе много литеек, я предложил сделать такой запас ОБЩИМ между ними всеми, чтобы он формировался вскладчину и сглаживал вот эти перекосы сразу у всех. Это позволило бы снизить расходы каждого из этих предприятий. Можно было разработать систему, но собственник всё равно отказался делать запас как у себя так и общий. И для борьбы с этим перебоем решил не распускать людей, т.к. их потом не соберешь, а загрузить их любой неприоритетной и несрочной работой, чтобы продолжать платить зарплаты. Например, переработать запасы полуфабликатов, накопившихся перед узким местом. Зарплата почти у всех рабочих сдельная.
Предложения
1. Вопросы охраны труда традиционно, всегда и везде ставятся на первое место и максимальный приоритет, т.к. любой несчастный случай это человеческие жизни, а также суды и штрафы.
1.1. Поэтому предложение номер один - это максимально улучшить вентиляцию литейного цеха. Она нужна здесь как воздух. Есть даже конкретные инженерные решения и около 4 мест ее реализации (местная вентиляция для отходов, общая вентиляция на крыше и т.д.). Здесь сокращено техническое описание. Нужно только вложение средств.
Экономический эффект:
Это повысит привлекательность работодателя, следовательно должно снизить текучку кадров. Привлекательность работы можно повысить и завышением зарплат, но на этом можно сэкономить за счет улучшений условий труда. Если загазованность данной литейки будет намного ниже соседних, об этом по слухам узнают сотрудники соседних литеек и некоторые захотят перейти. То же самое относится и к руководителям и иным офисным сотрудникам в той локации - выбор желающих кандидатов расширится. Условия труда это тоже вид конкуренции. ЗП это не 100% стимула сотрудников.
Потенциально это должно повысить производительность, т.к. загазованность гонит людей на улицу, на перекур.
Исходя из этого считаю оправданными почти любые действия, попытки и эксперименты по улучшению вентиляции помещения.
Собственник сказал, что через 3 недели всё это будет сделано.
1.2. Участок формовки можно перенести на 20 метров вплотную к открытому проему на улицу. А хранимые в этом месте контейнеры с металлом переместить на место формовки. Это позволит людям с формовки размещаться ближе к потоку свежего воздуха. А контейнеры с металлом и другое демонтированное оборудование не будут препятствовать его свободному ходу. Металл проветривать не обязательно, он может стоять и в середине цеха. Проветривать нужно людей. На участке находится вентилятор, его можно будет разместить прямо в дверном проеме.
На фото дверь почему-то закрыта, но вообще она всё время открыта. И металл завозят не через неё - за дверью бурьян из огромных сорняков и свалка, нет дороги. И разница а воздухе между нарисованными точками огромна. Я всё время в этой двери и торчал - свежи
1.3. Закрыть заднюю часть шкафов индукционных печей, закрыв голые токоведущие части во избежание удара током.
1.4. Обезопасить проём в полу, т.к. это может привести к травме. Закрыть металлическим листом, закрепленным анкерами.
2. Установка системы видеонаблюдения с целью устранения расхождения в учете изделий на точках контроля.
3. Разработка СОПов согласно плану.
3.1. Разработать один основной СОП по каждому этапу производства, после этого дублировать дополнительными СОПами по отдельным деталям, начиная с самых проблемных.
3.2. Запустить периодическую актуализацию СОПов по мере их уточнения и дополнения.
3.3. Купить цветной принтер и ламинатор для СОПов. Определить в цехе место хранения СОПов. (папка, органайзер, шкаф). Не в кабинете начальника производства, а именно в цехе. По возможности продублировать на стенах на рабочих местах.
Пример необходимости контролера: заливщики не устанавливают заливную воронку (что предусматривается технологией и должно быть явно указано в СОПе), что приводит к дефектам литья. Это создает лишнюю работу на участках сварки и вырубки, на которых наблюдается нехватка персонала.
4. Менеджмент
4.1. Сотрудники в цепочке создания ценности не ищут брак в работе предыдущих этапов. То есть, обрубщик после сварки просто сделает свою работу и отдаст изделие дальше, даже если заметит, что сварщик пропустил брак и заварил не всё. Он не вернет изделие на предыдущий этап сварщику на переделку.
Для борьбы с этим эффектом предлагаю по тем изделиям, которые были забракованы на последнем этапе (ОТК или приемка заказчиком), штрафовать не только непосредственного виновника, но и всех последующих сотрудников в цепочке, которые брак могли увидеть и вернуть назад, но вместо этого сделали свою работу (которая брак не исправила) и пропустили бракованную деталь дальше. Для работы этой системы необходима реализация идеи с идентификацией каждой детали с точностью до бригады, который находится в начале своей реализации.
4.2. Сотрудникам не предоставлена возможность писать предложения по улучшению. Они могут лишь произносить их вслух, преимущественно начальнику производства, и обычно не бывают услышаны, что снижает желание искать новые предложения. Предлагаю наладить ПРЯМОЙ канал связи минуя промежуточные звенья сразу на директора. Сделать это двумя каналами связи:
- По электронной почте или аккаунте в телеграм, которые разместить в цехе в нескольких местах;
- Через ящик с бумажными бланками в цехе с ключом от него только у директора;
- Еще на практике часто используется “Доска решения проблем”. Но именно тут я не очень представляю правильную работу этого инструмента.
Надо думать, 90% предложений будут лишь просьбами о чем-то (наладить вентиляцию), но там могут попадаться и жемчужины. Для повышения энтузиазма подачи предложений, годные нужно внедрять как можно скорее, чтобы люди видели, что они были услышаны. Возможна выдача премии в особенно удачных случаях с экономическим эффектом.
4.3. Излишняя транспортировка. Очевидно бракованные детали не идут сразу в контейнер с металлоломом, а отправляются на базу для учета, а потом обратно в литейку на переплавку. Можно было бы наладить учет брака на литейке и избежать лишней работы за счет небольшого повышения риска расхождения в учете деталей.
4.4. Контроль и учет на переделах чаще всего делается так:
В цехе ставится компьютерный пост со считываетелем штрихкодов.
У каждого сотрудника есть пропуск со штрихкодом. У каждого изделия есть штрихкод. Штрихкоды изделий наклеены на стену. Сотрудник подходит, сканирует штрихкод со своего пропуска, система фиксирует, кто делает эту проводку. Далее сканирует шрихкод детали на стене около компьютера, вводит с клавиатуры количество выполненных деталей. Система понимает, на каком переделе находятся детали из того, кто отсканировал. Сотрудник закреплен за конкретным участком. Но именно на этом заводе, откуда фото, была бумажная накладная на каждый заказ, и в ней было 14 штрикходов на каждый производственный этап. И этап указывался сканированием. Всё это подвязывается к ERP-системе.
Дальше уже смотреть, где цифры начинают расходиться и кто именно наврал. Смотреть камеры. Самое сложное это заставить людей подходить и сканировать. Это возможно сделать только если без этого никак невозможно будет получить ЗП или никак невозможно передать детали дальше.
4.5. Ввести премию "За длительную работу без нарушений". Это нарастающая премия, которая становится всё больше и больше с каждым месяцем, потом повышение пореже, раз в квартал, потом раз в год. Всё медленнее и медленнее, но все время растет. И становится невыгодно увольняться, т.к. обнулится этот бонус за выслугу. А еще его можно обнулять в качестве меры взыскания за серьезные косяки (например, забухал и не вышел на работу).
5. Система 5S, идентификация, прозрачность процессов
Система 5S становится тем нужнее, чем сильнее на предприятии текучка кадров. Опытные сотрудники всё помнят и всё знают, но новички с системой 5S вливаются в работу быстрее и меньше ошибаются. Эффект неочевиден, но он набегает на длинной дистанции.
5.1. Провести ревизию оснастки, хранимой на стеллажах. Устранить негодную. Неиспользуемую убрать на отдельный стеллаж. На нижних ярусах оставить только часто используемую, на верхних ярусах редко используемую. Подписать места хранения оснастки, чтобы её располагали всегда на те же подписанные места. Наладить ежедневную проверку соблюдения правил хранения, особенно на утро после ночной смены. Одну видеокамеру направить с полем зрения, куда попадут стеллажи.
5.2. Определить отдельный стеллаж для бракованной оснастки или оснастки в ремонт. Выкрасить его красной краской и установить около мастерской. Обязать размещать неготовую к работе оснастку на отдельный стеллаж.
5.3. На каждой единице часто используемой оснастки закрепить заламинированную информационную табличку:
- название формата “Защита ковша” и маркировка,
- количество и размер изотермических вставок на каждую форму,
- вес песка,
- объем смолы в ковшиках,
- объем отвердителя в ковшиках;
- номер СОПа для работы с этой формой (если есть).
Вести обновляемую картотеку таких табличек в электронном виде.
5.4. На ведрах из нержавейки для насыпания песка нанести отметки изнутри и снаружи при помощи взвешивания (а не просто линейки, т.к. ведро расширяется кверху). Это требуется для более точной дозировки песка при формовке и снижения перерасхода.
5.5. На участках фасовки на кубитейнерах со смолой наносить отметки перезаказа для обеспечения бесперебойного наличия. Рядом на стене Памятку о том, что это точка перезаказа. “Увидел, что уровень сравнялся - сообщи мастеру!”. И подписать участок “Место хранения спирта, смолы, отвердителя”. Это написано на самих емкостях, но мелко. Поэтому при опробовании СОПа было неочевидно и приходилось искать.
5.6. В случае если останется работа с ручным наливным ковшом. Или в случае, если манипуляторный ковш будет поставляться только через год, и если не будет применяться заливка при помощи кран-балки (т.к. это дольше). И в случае если не будет реализовано предложение снять с заливщиков обязанность выставления форм и поставить график работа 20 минут + отдых 40 минут, то:
Уменьшить уровень стола для заливки на 15 см для снижения усталости при поднятии ручного ковша для заливки. Низкая стоимость и трудоемкость реализации.
5.7. Привести к системе 5S место хранения инструмента на участке формовки. Определить и обозначить белым маркером место хранения каждого инструмента. Рожковые ключи подвешивать на вертикальную плоскость на шурупы. Под ними сделать тени белым маркером, что создаст визуально заметную систему обнаружения нехватки какого-то инструмента. Упрощает прием и передачу смены между ночной и дневной сменой. Ответственный за правильное содержание таких рабочих мест всегда ложится на базовую ячейку управления, на бригадиров или мастеров. Следующим рабочим местом, где бы я внедрял 5S - это подиум плавильщиков.
5.9. Перестать угадывать хим состав металлолома по внешнему виду, а писать это мелом на контейнере или завести специальную доску для этого. Подписать места хранения разных ферросплавов и флюса: в больших контейнерах и в ведрах на рабочих местах.
А то абсолютно все определяют, что это такое (магний или кремний или иные сплавы) исключительно по внешнему виду. На рабочих местах тоже:
6. Антикризисные меры
6.1. Через паблик “Записки литейщика” узнать, у кого поблизости есть работающая установка по регенерации песка. Узнать у них ощущения от владения данным оборудованием а также купить у них на пробу 1 BIG BAG такого песка и попробовать поработать с ним и проверить, как это отразится на качестве. Если приемлемо, то проработать вопрос покупки установки для регенерации для себя. Это и снизит себестоимость и частично убережет от перебоев с поставками.
6.2. В случае решения приостановки производства и решения о выплате сотрудникам денег за простой лучше сделать это не в начале, перед простоем, в самом конце простоя в случае их возврата на работу.
6.3. Запасы отвердителя выглядят троекратно завышенными. Возможно, оптом выгоднее. В то время как я бы создал неснижаемый переходящий запас песка на месяц работы, чтобы переживать перебои поставок.
В конце написал именно для них ТОП-7 книг для прочтения со ссылками на свои обзоры на эти книги!
Можно было написать еще больше далеко идущих планов, но лучше сконцентрироваться пока вот на этом и дальше смотреть заново.
Вывод
Конечно, много из моих предложений они знали и до меня. Но ведь не делали! Например, хотели начать писать СОПы, но это хотение тянулось пол года. А тут приехал я и провел мастер-класс по их составлению, написал несколько, задал планку качества и динамику!
До меня единственный СОП на заводе выглядел вот так:
План улучшений написан, теперь надо только выполнять! С моим приездом как-то всё закрутилось, пошла энергия и рок-н-ролл! Все удаленные руководители сказали, что это была их самая полезная поездка в цех за последние 5 лет!
Заказчик сказал, что он очень доволен! Предложил мне оформить периодическую консалтинговую подписку по телефону и иногда приезжать. Деятельность по преобразованиям тут обречена на успех потому что меня позвал первое лицо компании! А значит здесь есть та самая альфа и омега улучшений, которую невозможно переоценить - приверженность высшего руководства!
Я залез в самое пекло, чтоб достать вам оттуда немного контента! Лайк, репост!
