10:00 — дейлик. 11:00 — созвон по релизу. 13:00 — демо. 15:00 — «созвончик с продактом на пару минут». 16:00 — ещё один. 17:30 — ретро. 18:30 — теперь можно поработать.

Я жил так больше года. Если вам это знакомо, вы наверняка поймёте, почему однажды после очередного созвона с шефом после 22:00 я психанул и написал заявление.

Не подумайте, я не против созвонов. Я против, когда ими пытаются залатать дыры в управлении командой. Чтобы избежать вечных созвонов на новой работе, разобрался, почему управляющие так любят.

И вот что вышло.

Дисклеймер: эту статью написал для YouGile проджект-менеджер из крупной компании. По понятным причинам имена не раскрываем.

Как мы все дошли до жизни такой

Совещания были всегда. Но после ковида менеджеры испугались тишины: «Раз мы не видимся, давайте хотя бы созваниваться».

Логика понятная. Только прошло несколько лет, офисы вернулись, а многие так и живут в режиме постоянных совещаний.

Чтобы не быть голословным, покажу календарь подруги:

Исследователи за бугром даже выяснили, что перегрузка созвонами вызывает дискомфорт. Явление называют зум-усталостью: это когда мозг устаёт от череды планёрок, внимание рассеивается, появляется тревога от того, что ты всегда на виду.

Но дело не только в усталости.

Почему после планёрок хочется лечь и смотреть в потолок

Созвоны бесят, потому что это часто неудобный, навязчивый и бессмысленный формат, который врывается в рабочий день и вытягивает энергию.

Вот почему ещё люди ненавидят созвоны.

1. Нет чёткой повестки. Обычно встречи проходят без ясной цели, а решения принимаются далеко не на каждой. Руководители сами признают их неэффективными — и всё равно продолжают собирать. Просто потому что так принято.

Это опыт моего товарища:

«У нас по четвергам митинг» — и никто уже не спрашивает, зачем. Людей зовут «обсудить задачу», звонок начинается с «ну что» и заканчивается сорокаминутной болтовнёй по любым вопросам.

При этом сотрудники перерабатывают именно из-за встреч: созвон созвоном, а отчёт себя сам не допишет.

2. Приглашены все «на всякий случай». Типичное демо или планёрка: десять человек на звонке, трое молчат, двое не до конца понимают, что происходит, остальные по очереди говорят «у меня нет вопросов».

Чем больше людей на встрече, тем ниже личная вовлечённость. Это банальный эффект группы: ответственность размывается, и каждый думает, что кто-то другой точно разберётся. В итоге часть участников просто выключает камеру и занимается своими делами. А докладчик чувствует себя так, будто ведёт урок у шестиклашек, которые попутно играют в доту.

3. Вовлечённость напоказ. Мне доводилось вести демо на двадцать человек с полностью выключенными камерами. Каждые пять минут спрашиваешь: «Коллеги, есть ли вопросы?» — и в ответ тишина. Ощущение, будто разговариваешь в пустоту.

Другая крайность — обязательные включённые камеры, потому что «так принято». Иногда это превращается в спектакль с натянутой мимикой и попыткой выглядеть бодрым в 8 утра.

Когда у всех, кроме тебя «проблемы с камерой»:

4. Звонки без предупреждения. Моё любимое — когда пишут «Есть минутка?» и сразу кидают инвайт на созвон. А ты сидишь за задачей или наконец вышел пообедать или именно сегодня ну вообще не хочется ни с кем говорить. Особенно тяжело тем, кто и так устает от постоянной коммуникации.

Кирилл, привет, если ты это читаешь :)

5. Встречи по мелочам. Порой созвоны инициируют из-за мелочи, которая решается одним комментарием в трекере. Часто дело не в срочности, а в том, что человеку проще объяснить устно, чем аккуратно сформулировать мысль письменно. А страдают от этого его коллеги.

6. Опоздания. Созвон назначен на 11:00, организатор заходит в 11:07: «Извините, был на другом звонке». Пока сотрудники ждут модератора, они обсуждают что угодно: потом сложно вернуться к сути. Такие встречи почти всегда проходят менее продуктивно.

7. Зрелища, которые вы не просили. Кот на клавиатуре, кричащий ребёнок, муж, случайно вышедший из душа во время квартального отчёта. В некоторых международных компаниях это считается милой частью корпоративной культуры.

Что делать, если вы сами проводите эти встречи

В какой-то момент я понял, что бессмысленно злиться на культуру созвонов, если ты сам её поддерживаешь. Поэтому начал с простого — пересобрал собственные привычки.

Перестать назначать созвоны по умолчанию. Многие встречи появляются не потому, что они нужны — просто менеджерам проще. «Давайте обсудим голосом» звучит быстрее, чем «сформулирую мысль письменно».

Я стал сначала задавать себе вопрос: «Это точно нельзя решить в комментарии?» Если можно — пишу коллеге. Если нет — тогда уже созваниваемся.

Оказалось, что половина звонков отпадает сама.

Переносить обсуждение в таск-трекер, а не в Zoom. Мы работаем в системе управления проектами YouGile, она простая и бесплатная для небольших команд. Здесь в каждой задаче есть чат, куда кидаем файлы или уточняем детали.

Прямо в переписке удобно заводить задачи, я иногда так и делаю — помогает не забывать про договорённности с коллегами.

Если нужно объяснить что-то голосом или показать экран, я записываю короткое видео или голосовое — оно автоматически расшифровывается.

Смотреть статусы в системе, а не спрашивать их вслух. Раньше я регулярно собирал людей, чтобы понять, что происходит по задачам. Сейчас сперва открываю доску со сводками. Сводки — это колонки, в которых карточки отсортированы по заданным критериям, например, по дедлайнам или исполнителям.

Показываю, как работают сводки:

У меня выходит своего рода наблюдательный пункт, с которым легко оценить картину по проекту: где просрочка, где блокер, где коллегам нужна помощь.

Если всё видно в системе, отдельная встреча ради «апдейта» просто не нужна.

Звать только тех, кто действительно нужен. «Позовём всех, вдруг кому-то пригодится» — так себе аргумент. Перед каждой встречей я смотрю список участников и честно отвечаю себе: «Этот человек участвует или просто наблюдает?» Если наблюдает — ему достаточно отправить итоги в задаче.

Чем меньше людей на звонке, тем быстрее и конкретнее разговор.

Сокращать длительность. Час — это просто настройка по умолчанию в календаре, а не священная цифра.

Когда я начал ставить 25 или 45 минут, ничего не развалилось. Люди просто начали говорить по делу, потому что времени меньше.

Готовиться заранее. В GitLab действует чёткое правило: No agenda, no attenda. Причём повестка оформляется как живой документ в Google Docs, где можно вместе что-то править во время встречи.

Я начинаю каждую встречу с одного вопроса: что хотим на ней решить? Простая штука, которая сразу меняет ход разговора.

Чтобы не держать это в голове каждый раз, проще завести шаблон и по нему прописывать в календаре повестку для всех участников. Направлять её надо заранее.

Покажу примеры повестки для наглядности:

• ⛔Обсудим апдейты.

• ✅Зафиксируем статус блокеров, пересоберём план задач под новый дедлайн.

Всегда фиксировать результат. Если после встречи никто не понимает, что делать дальше, значит, её можно было не проводить.

Я либо сам фиксирую итоги, либо прошу сделать это во время звонка: что решили, кто отвечает, к какому сроку. И сразу отражаю изменения в задачах. Без этого созвоны начинают повторяться.

Чтобы ничего не упустить, использую разные сервисы, например расширение для хрома tl;dv. Оно записывает созвоны Google Meet и Zoom, делает расшифровку и может выделить основные тезисы.

А если вы просто сотрудник, который очень устал?

Иногда кажется, что ты просто заложник чужого календаря. Я через это проходил, и часть вещей реально работает.

Бронировать время для работы. Если в календаре пусто, туда обязательно кто-то что-то поставит. Созвон на 8 утра, пятиминутка в 18:30, «быстро синканёмся».

Я начал заранее ставить себе блоки — час утром или кусок после обеда — и помечать их как занятые. Так я мог спокойно поработать без страха, что меня вытащат на очередной созвон.

Учиться отказывать без чувства вины. Самое сложное — сказать, что ты на встрече не нужен. Вы бы знали, как меня трясло, когда я это говорил. Но вообще заметил, что, если формулировать это спокойно, то и люди реагируют нормально.

Например:

• «Кажется, я тут не очень полезен. Скиньте итоги в задачу — подключусь, если понадобится».

• «Сейчас завал, давайте в комментариях, отвечу быстрее».

• «Не смогу подключиться, но если будет что-то важное — дайте знать».

Например, в Asana поощряют сознательный отказ от встреч, если человек понимает, что он там не нужен. Для меня это пример зрелой позиции.

Предлагать другой формат общения. У нас был период ежедневных созвонов в 9 утра. Все подключались полусонные, мямлили планы и расходились. В какой-то момент я предложил писать задачи в чат до 10:30 и собираться раз в неделю по проблемам. И всем стало намного проще.

Иногда достаточно просто сказать вслух, что текущий формат неэффективен.

Не втягиваться в звонки «на минутку». Сообщение «есть минутка?» не обязывает сразу нажимать «принять».

Можно ответить текстом, попросить сформулировать вопрос письменно— часто половина «срочных» вопросов рассасывается уже на этом этапе. В крайнем случае, можно отправить голосовое.

Знаю, что в некоторых российских компаниях есть день без созвонов — например, по средам. Формально это экономия времени и денег (о чём я уже писал выше), но по факту — ещё и передышка для людей.

Подытожу

Созвоны становятся пыткой, когда теряют смысл. Хочется пообщаться — устройте встречу в баре или коворкинге. Нужно прояснить задачи — напишите коммент. Всё-таки нужен созвон — пусть он будет коротким, с чёткой повесткой и конкретным результатом.

Коммуникация — такой же рабочий навык, как любой другой. Его можно и нужно прокачивать, если хочется тратить время на ту самую работу, ради которой вы тут.

Как дела с созвонами в вашей компании? Делитесь опытом, хочется собрать побольше лайфхаков.

Вы наверняка встречали «плохих проджектов»: тех, кто берёт всё подряд, срывает сроки, снимает с себя ответственность и удивляется, почему команда выгорает.

В этой статье я собрал топ-7 паттернов слабого управления: коротко объясняем, почему так происходит и что с этим делать.

Дисклеймер: эта статья написана на основе интервью с топ-менеджером крупного банка, у которого в подчинении десятки проджектов и много лет наблюдений, как хорошие менеджеры растят продукт, а плохие — топят его. По его просьбе имя не раскрываем.

1. Не умеют планировать ресурсы

«Плохой» менеджер не продумывает, какие ресурсы понадобятся через месяц, полгода или в следующем году. Он реагирует на все входящие запросы одинаково: задача прилетела — «Окей», ещё одна — «Берём». И не сопоставляет это с текущей загрузкой команды.

Через пару недель объём работ становится невыполнимым. начинается паника и поиск людей на рынке в последний момент — а это очень сложно и дорого.

Как научиться планировать: пошаговый алгоритм

• Запрашиваем у клиента или бизнеса конкретные требования: что нужно, зачем и к какому результату это должно привести.

• Разбираем требования с командой: какие шаги нужны, что сделать в первую очередь.

• С этими данными строим роадмап, или дорожную карту проекта.

  Идём «задом наперёд» — от конечного результата к шагам, которые для этого нужны.

• Переносим работу в таск-трекер. Планирование ресурсов невозможно без прозрачной картины текущей работы. Все задачи, сроки, статусы и обсуждения должны быть в одном месте — иначе невозможно понять, что команда тянет на самом деле.

Например, в системе управления проектами YouGile можно за 15 минут собрать доску, завести команду, настроить роли и начать работу. Интерфейс интуитивный, поэтому обучения не потребуется.

• Планируем рост команды заранее: в идеале с лидом аналитики, разработки и других отделов. Если бизнес собирается масштабироваться, нагрузку важно пересчитывать с учётом будущих целей.

2. Перекладывают ответственность

Есть менеджеры, которые формально «руководят проектом», но по факту занимают позицию наблюдателя. Им обычно свойственны фразы: «Я такого не обещал», «Мне никто не сказал», «Команда сама виновата».

Всё это — разные формы одной и той же установки: «я здесь ни при чём». Человек не защищает команду перед заказчиком, не держит границы между «мы» и «они» и первым ищет, кто виноват, а не что пошло не так.

И команда это быстро считывает: люди перестают делиться рисками и начинают работать «на подстраховку», лишь бы не попасть под раздачу.

Как выйти из позиции наблюдателя

1. Знать свою роль и держать её в фокусе. Менеджер должен понимать, зачем он вообще нужен бизнесу и команде.

2. Перестать оправдываться. Вместо «Это не я» определить, что произошло и как быть дальше. Разбор возвращает управление, оправдание — нет.

3. Чётко говорить о сроках и ограничениях.  Проджект, который не говорит бизнесу или заказчику об ограничениях, не может полноценно управлять.

   Нормальная рабочая формулировка звучит так: «В этот срок помещается вот этот объём. Выбираем, что делаем сейчас, а что переносим».

4. Зафиксировать свою ответственность и сделать её видимой. Для этого нужны чёткие цели, понятные договорённости и управление задачами, где ясно, кто за что отвечает и к какому сроку.

Самый простой способ собрать всё это в одном месте — перенести процессы в таск-трекер. Это дает прозрачность и возможность влиять на работу команды как на коротком, так и на длинном горизонте. Для этого будет полезна диаграмма Ганта: с ней удобно смотреть, не наслаиваются ли задачи друг на друга.

Как выглядит Гант в YouGile:

3. Не умеют делегировать

Этот паттерн часто маскируется под «повышенную ответственность». Со стороны кажется, что проджект держит всё под контролем и глубоко погружён в работу. Команда может даже говорить про него — «Ну, он такой… основательный».

На практике через него проходит каждая мелочь — и это тормозит процессы.

Получается замкнутый круг: менеджер всё делает сам → команда привыкает к этому → люди перестают брать инициативу → менеджер убеждается, что «по-другому не работает».

А дальше контроль превращается в микроменеджмент. Делегирование обнуляется при первой же ошибке.

Как научиться делегировать

1. Определить зоны ответственности. Менеджер отвечает за верхнеуровневые цели: качество продукта и финансы. Всё, что нужно для достижения этих целей, можно и нужно делегировать.

2. Проверить, верно ли люди поняли свои задачи. Поручения нужно чётко сформулировать — что надо, к какому сроку и какой результат считается готовым. Обязательно фиксировать это в таск-трекере.

3. Договориться с форматом контроля. Здесь многое зависит от команды, главное, чтобы работа отдела была прозрачна, а задачи — готовы в срок. Тогда удерживать баланс между контролем и автономией становится проще.

Например, в YouGile можно создать специальную доску для ежедневного мониторинга и настроить на ней сводки — колонки, которые автоматически показывают задачи по нужным фильтрам.

Туда удобно выводить чувствительные карточки: задачи с близким дедлайном, без движения или те, которые могут заблокировать релиз. Это позволяет менеджеру сосредоточиться на своей работе, а не микроконтроле.

Инструкцию по созданию сводки можно посмотреть здесь:

Главное потом — не забирать работу у сотрудников обратно. Задача хорошего проджекта — помочь команде пройти шаг, а не выполнить его самому.

4. Не учитывают контекст

Слабый проджект работает изолированно, не удерживает контекст работы — ни между командами, ни внутри своего отдела. А ещё не синхронизируется со другими отделами и не объясняет, зачем вообще делается задача.

Возникают две проблемы.

1. Снаружи команды узнают о релизах в последний момент, нужно сдвигать сроки по зависимым задачам. Ваши отношения с коллегами неизбежно портятся.

2. Технически команда работает правильно, но не учитывает потребности бизнеса. Доработки выходят красивыми, но ненужными.

Как это решается на практике:

• Проджект выясняет, какие показатели важны для продукта или процесса, затем передаёт их команде.

• Формулирует гипотезу до начала работы.

• Просматривает метрики и проверяет результат после запуска: что ожидали получить и что вышло на самом деле.

• Анализирует поведение пользователей или внутренних заказчиков, если задача на них влияет.

Суть простая: если у задачи есть цель, у неё должны быть и признаки того, что она достигнута. Без этого команда просто работает ради работы.

5. Не ведут документацию

Это, пожалуй, один из самых опасных признаков плохого менеджера. Проджект — тот, кто отвечает за порядок в знаниях: что решили, зачем, когда и как это должно работать.

Когда этого порядка нет, проект начинает держаться на памяти отдельных людей. И вот к чему это приводит:

• непонятно, когда менялась функция;

• непонятно, что именно вносили;

• непонятно, зачем это добавили;

• непонятно, кто это сделал.

Как вернуть порядок:

1. Фиксировать решения сразу, пока они свежие. Не нужно писать трактаты, просто: что решили, почему и что делаем дальше. 

2. Обеспечить доступ к документации для всей команды. Гуглдок, база знаний, доска в таск-трекере — подойдёт любой удобный формат.

7. Перегружают команду ритуалами

Ретро, планирования, стендапы ради стендапов: иногда они подменяют реальную работу: «синки» проще, чем разбираться в задаче.

Порой встречи позволяют менеджеру снять с себя ответственность — «мы же обсудили задачу всем кругом».

Ну и инерция — когда «мы всегда так делали» и никто не задумывается, что созвон легко заменить парой сообщений в таск-трекере.

По итогу формально процессы есть, команда «синхронизируется», но пользы от встреч всё меньше. Они превращаются в имитацию активности.

Как это исправить:

1. Перенести обсуждения в трекер, а не в Zoom. В YouGile для этого у каждой задачи есть свой чат — он подходит для вопросов, файлов, уточнений.

2. Записывать короткие скринкасты вместо созвонов. Если нужно пояснить макет или логику задачи — записали видео, команда посмотрит в удобное время.

3. Собирать статусы автоматически. Включили сводки — и видите просрочки, зависшие задачи, движение по спринту.

4. Обязательно делиться повесткой и постмитом. Каждая встреча должна начинаться с формулировки: «Что нужно решить?» И заканчиваться ответами на такие вопросы:

• Кто за что отвечает?

• Какие сроки на работу?

• К какому результату идём?

Без этого созвон становится просто болтовнёй.

Если в каких-то пунктах узнали себя — без паники. Главное, что теперь вы знаете, где можно подтянуть процессы и облегчить жизнь себе и команде.

Поделитесь в комментах, какие паттерны встречали у себя, коллег или бывших руководителей. Может, чего-то не хватает в списке?